Programas de competencias directivas

Las organizaciones necesitan contar con directivos competentes para alcanzar sus objetivos. Estudios realizados en el sector privado muestran como el liderazgo de sus directivos puede explicar el 40 o 50% de la varianza observada en los resultados de las empresas. Desconozco su impacto en ele sector público, pero estudios en distintos tipos de organizaciones indican que hasta el 70% del clima laboral de un equipo está condicionado por las características de quien lo dirige y que el 40% de su productividad estaría igualmente condicionado por el clima laboral.

Para disponer de líderes competentes las organizaciones necesitan implantar programas de formación. Desde hace tiempo se han identificado las características que han de tener los programas de competencias directivas; están revisadas en este artículo a partir de: la publicación “Creating a Leadership Development Program: Nine Essential Tasks” que hizo una revisión de las mismas centrándose en el sector privado, pionero en este tipo de programas; el trabajo “10 Tips for Creating a Public Sector Leadership Development Program” realizado a partir de la experiencia de programas de competencias directivas en diversas agencias del sector público en USA, y el informe “Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future” de la OCDE que hace una revisión de la situación en los países que presentan un sistema de gestión por competencias en la administración pública más maduro.

Aspectos a tener en cuenta en los programas de formación en competencias directivas:

  1. Implicación de la dirección. Es una decisión estratégica que suele tomarse en un ambiente de reformas estructurales e implantación de la gestión basada en competencias y relacionada con la planificación de la siguiente generación de directivos, por lo que es una decisión de los máximos niveles de la organización. El programa ha de ser un reflejo de la cultura de la organización. Quien dirige y gestiona el proyecto debe estar bien definido y tener un nivel y recursos adecuados. Los proyectos de competencias directivas suelen ser comunes para toda la organización mientras que los de competencias técnicas o dirigidos a personas de los otros niveles suelen estar descentralizados.
  1. Procedencia de los recursos. Hay que buscar un equilibrio entre los recursos formativos internos y externos; los internos transmiten la estrategia, cultura y expectativas de la organización. Los externos aportan la visón exterior, aclaran conceptos, experiencias y conocimientos para entender y enriquecer nuestro modelo de competencias. El programa ha de contar con fondos suficientes y soporte organizativo y administrativo
  1. Definición de las competencias directivas. El programa ha de estar basado en un modelo de competencias; algunas organizaciones adoptan competencias teóricas, otras las adaptan o desarrollan un modelo propio de acuerdo a su misión y valores. El primer paso es definir el grupo de personas a quien se dirige el programa (directivos, niveles concretos, etc), y a continuación se definen sus competencias. Hay competencias genéricas y otras adaptadas a niveles jerárquicos o unidades de negocio, en función de los destinatarios del programa. El primer grupo destinatario de estos programas suele ser la alta dirección y después se suele extender al resto de la organización. La OCDE ha identificado 8 competencias básicas para la administración pública (y especialmente para sus directivos) agrupadas en cuatro áreas:
    1. Pensamiento creativo (creatividad e innovación).
    2. Flexibilidad (flexibilidad y gestión del cambio).
    3. Cooperación (colaboración en el trabajar con otras áreas y establecimiento de alianzas).
    4. Pensamiento estratégico (visión y orientación hacia el futuro).
  1. Convocatoria. Los mejores resultados se obtienen cuando la convocatoria es abierta  como paso previo a un proceso de selección competitivo, con peores resultados si los candidatos son designados directamente. La convocatoria debe tener la máxima publicidad interna y llegar a todos los posibles candidatos e incluir información sobre objetivos, duración y contenidos del programa, requisitos de los aspirantes, criterios de selección, dedicación, financiación (programa y otros gastos como desplazamientos), evaluación, fechas clave etc.
  1. Selección de los candidatos. Algunas organizaciones abren el programa sólo a los directivos actuales o futuros mientras que otras lo hacen más extensivo. Los criterios de selección deben ser conocidos; pueden incluir test, entrevistas, estudio 360º etc. y tener en cuenta características como interés, propósitos, confianza, asertividad, preparación psicológica, control emocional e iniciativa entre otros. Pueden tenerse en cuenta las necesidades estratégicas, diversidad demográfica, competencias técnicas (ser competente en su tarea antes de gestionar a otras personas).
  1. Evaluación de las competencias directivas de los participantes. El método habitual de evaluación del participante es mediante el estudio 360º a través de cuestionarios cumplimentados por su jefe, colaboradores y personas de su mismo nivel con las que se relaciona que esté adaptado al mapa de competencias. Puede realizarse con herramientas propias o externas, pero siempre validadas. Importancia del coach para dar feedback de la evaluación y supervisión del plan de acción.
  1. Plan de acción de desarrollo personal. Es un plan de trabajo personalizado que incluye tanto acciones concretas a realizar como acciones formativas que pueden ser compartidas con otros que tengan unas necesidades comunes, mediante las metodologías más adecuadas. Es fundamental un seguimiento de cada participante por un supervisor, tutor, mentor o coach según los casos.
  1. Plan de acción en el ambiente habitual. Las acciones de aprendizaje incluidas en el plan de acción deben realizarse en el entorno de trabajo habitual dado que su objetivo es potenciar el equipo de trabajo y contribuir al desarrollo de la organización.
  1. El programa se refuerza con otras estrategias de la organización. Las estrategias y acciones de gestión de personal deben reforzar el programa y no incluir medidas en contradicción con le mismo. Son importantes también los actos simbólicos como sesiones de bienvenida y clausura, reconocimiento formal de los que han participado etc.
  1. Evaluación. Estos programas han de ser flexibles y en revisión constante. La evaluación básica se refiere al grado de satisfacción de los participantes y se hace más compleja evaluar conocimientos, conductas, impacto en el equipo de trabajo o la organización y retorno de la inversión. Entre los mecanismos de evaluación se pueden incluir: Conocimiento de conceptos pre y post, 360º antes y después, participantes que siguen en la organización tras 1, 3y 5  años o que han ascendido en 1, 3 y 5 años y percepción del supervisor del alumno.
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One thought on “Programas de competencias directivas

  1. Rosa

    Buenos días Javier. Lo primero que quería hacer era felicitarle por su blog. Los posts me parecen muy interesantes. También quería informarle de la existencia de una nueva red social dirigida a médicos que se llama redoncologia.es. Tienen cabida médicos de todas las especialidades y se comparte información relacionada con la oncología. Si quiere más información, puede escribir a info@redoncologia.es. Gracias y un cordial saludo

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