Competencias directivas en organizaciones basadas en el conocimiento.

Un comentario reciente de @sminue sobre los incentivos en las organizaciones sanitarias me recordó un artículo en el que hice un resumen del libro Thinking for a Living. How to Get Better Performances and Results from Knowledge Workers”.

El libro dedica un capítulo a la dirección en las organizaciones basadas en el conocimiento, aspecto muy importante dado que la gestión del conocimiento se basa en la dirección de las personas que lo poseen: El reto es conseguir que compartan su conocimiento y lo empleen de la forma mas apropiada para alcanzar los objetivos de la organización en la que trabajan.

La administración  pública es una organización en la que su materia prima es el conocimiento aunque su gestión esté altamente burocratizada y no propicie una adecuada gestión del conocimiento.

Todos los trabajadores en cierta medida somos “trabajadores del conocimiento”, pero se emplea este término para aquellos cuyo objetivo principal es crear, distribuir o aplicar conocimiento; entre sus características se destaca su autonomía, motivación y preparación. En ocasiones es difícil establecer un equilibrio entre su autonomía y las necesidades de la organización para la que trabajan (dificultad de gestionar a “los artistas”), sus motivos y los de la organización y entre su sobre cualificación y la tarea encomendada.

Los modelos de gestión tradicionales no sirven para estos colectivos, teniendo los gestores unos retos importantes: ellos mismos son trabajadores del conocimiento, son simultáneamente jugadores y entrenadores; se suele trabajar en comunidades de interés, por lo que los gestores deben abandonar cualquier pretensión de control y pasar a ser animadores de estas comunidades, creadores de un ambiente en el que se propicie la creación; además tienen el reto de atraer y retener a los mejores talentos, crear y mantener una cultura que favorezca la creatividad y evite la burocracia.

Para obtener los mejores resultados en las organizaciones basadas en el conocimiento, hay quienes plantean que las competencias directivas no difieren de las necesarias en cualquier oro tipo de organización. Otros plantean que la dirección como elemento separado y basado en la planificación, supervisión y control, tenía sentido en los ámbitos laborales de la era industrial pero no lo tiene con los trabajadores del conocimiento, cuyas organizaciones son más planas y disminuye la separación entre dirección y trabajadores (que poseen el mayor valor de la organización: el conocimiento).

Los modelos de dirección todavía dominantes surgieron con las grandes corporaciones industriales tomando como referencia organizaciones religiosas y militares, basadas en la obediencia; en la administración pública el paradigma era la burocracia como elemento positivo que incluía profesionalismo, clara división del trabajo y trabajos bien definidos de ejecución independiente de las características particulares de cada individuo. El modelo de dirección en el pasado se caracterizaba por:

  • La dirección era una función separada del resto de trabajadores.
  • Los trabajadores hacen un trabajo manual que era observado y medido por los directivos. El inicio, final y producto del trabajo era fácilmente medible.
  • Se suponía que los directivos velaban por el bien de la organización haciendo que los trabajadores dieran lo máximo de sí mismos (algo que espontáneamente no estaban dispuestos a hacer).
  • Se consideraba que la misión de los directivos intermedios era hacer de puente entre los trabajadores y la dirección, gestionando la información en ambos sentidos. Una comunicación directa saltándose el conducto establecido se consideraba desleal.
  • Se sometían a análisis para su mejora los procesos de trabajo, pero no los de dirección y gestión.
  • El trabajo de dirección se consideraba de un mayor nivel de conceptualización y de más valor que el no directivo.
  • Se asumía que los directivos podrían hacer el trabajo mejor que los propios trabajadores y de hecho una de sus tareas era instruir a los trabajadores para que hiciesen mejor su trabajo.
  • Los directivos pensaban, los trabajadores hacían.

Este modelo no se puede mantener en las organizaciones actuales basadas en el conocimiento, en las que el trabajo se realiza de una forma bien diferente.. Al igual que la industria manufacturera a o la administración burocrática propiciaron un tipo de directivos, la nueva situación hace emerger otro distinto, que todavía no está suficientemente conceptualizado y menos implantado. Hace más de 30 años que Peter Durker dijo que la gestión debía de cambiar para hacer el conocimiento mas productivo pero de momento no está tan claro como hacerlo.

En este escenario actual los directivos se enfrentan a retos que suponen un cambio muy importante:

  • De supervisar el trabajo a hacerlo también ellos mismos.
  • De organizar jerarquías a organizar comunidades.
  • De contratación y despido a captación y fidelización
  • De ayudar al desarrollo de habilidades manuales a habilidades de conocimiento.
  • De evaluar un rendimiento visible a evaluar logros de conocimiento no visibles.
  • De no darle valor a la cultura corporativa a propiciar una cultura que valora el conocimiento.
  • De apoyo a la burocracia a rechazarla.
  • De basarse en personal interno propia a tener en cuenta personal con otra dependencia.

Mientras que cada uno de estos retos por sí mismo supone un cambio, todos en conjunto suponen una revolución en la gestión.

Es más difícil ser un buen gestor de trabajadores del conocimiento que un buen trabajador del conocimiento. Surgen conflictos entre los trabajadores del conocimiento y sus gestores, es difícil el equilibrio entre la creatividad y autonomía con respecto a la burocracia; la dirección de estos trabajadores puede ser difícil e incluso frustrante y ellos lo saben por lo que el poder, prestigio, e ingresos que a menudo acompañan al rol directivo no siempre compensa.

En la literatura de la gestión de I+D+I se propone a menudo una doble vía para la carrera profesional, según se dirija a la gestión o I+D+I. Las peculiaridades de las organizaciones basadas en el conocimiento propician el desarrollo de otra vía dedicada a trabajadores del conocimiento que pueden ejercer tareas directivas. Es la forma en la que  las universidades, centros docentes y sanitarios tratan de resolver esta cuestión mediante la rotación de su personal por puestos directivos.

Los directivos cuentan con algunas buenas prácticas que aunque no son específicas para este tipo de organizaciones, tienen en ellas un papel fundamental. Es función de los directivos: hacer que estos trabajadores tengan claro cual es el contexto en el que se mueve la organización, alinear los proyectos con la estrategia de la organización (posiblemente lo más difícil de lograr), establecer canales que faciliten la comunicación y aprendizaje a partir de puntos de vista diferentes,  mejorar la gestión del conocimiento, facilitar la participación colectiva, aprovechar la buena predisposición, eliminar barreras que limiten su expansión y facilitar el desarrollo de redes sociales.

 

 

 

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8 thoughts on “Competencias directivas en organizaciones basadas en el conocimiento.

  1. Anónimo

    Estoy totalmente de acuerdo con la reflexión de Javuer Garcia León, sobre las competencias directivas , mas aún para fraseando uno de sus comentarios , creo que es el tiempo como el mu y bien dice de:
    Los modelos de gestión tradicionales no sirven

    los gestores tienen unos retos importantes:
    ( son trabajadores del conocimiento, son simultáneamente jugadores y entrenadores; se suele trabajar en comunidades de interés, por lo que los gestores deben abandonar cualquier pretensión de control y pasar a ser animadores de estas comunidades, creadores de un ambiente en el que se propicie la creación; además tienen el reto de atraer y retener a los mejores talentos, crear y mantener una cultura que favorezca la creatividad y evite la burocracia.)

    Es por ello , que en la administarción pública debemos generar cambios culturales que nos lleven más a la gestión del conocimiento dentro de las competencias directivas , que al as estructuras jerarquizadas y burocratizadas.

    Comentario realizado por:
    Remedios Martinez. Doctora en Medicina.

    • JGL

      Gracias Remedios por tu comentario. La Administración Pública es uno de los ámbitos en los que más se nota la crisis del modelo tradicional: los estilos de dirección dominantes son el coercitivo e imitativoy eso no propicia desde luego la gestión del conocimiento.
      Saludos
      javier

  2. Anónimo

    Su aporte me ayuda mucho a entender algunas cuestiones acerca del tema de organizacioens basadas en el conocimiento. Me gustaría, si no es mucho opedir, que mencione algunos tipos de organizacioens basadas en el conocimiento y los objetivos organizacionales que tiene una empresa que se base en este tipo de organización.

    • JGL

      Son básicamente aquellas organizaciones en las que su materia prima es el conocimiento de sus integrantes. Una institución típica del conocimiento es l auniversidad, pero tambien las empresas d econsultoria y la propia administración pública. En estos contextos el estilode dirección coercitivo propio d ela era industrial no tiene ningún sentido.
      Saludos
      javier

    • Tassio

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