Mis colegas y amigos y las Redes Sociales en Salud

redes sociales salud EBEEn artículos anteriores he mostrado una revisión sistemática sobre las redes sociales y la información en salud y sobre los datos d econtexto del uso de las redes sociales en realación con la salud en España. Con la finalidad de recabar ideas sobre los temas que podrían ser de interés a los asistentes a EBE sobre redes sociales en relación con la salud #saludEBE, pedí a colegas y amigos que me proporcionasen cada uno una única idea que pudiera ser de interés para el debate. Entre las personas que me han contestado hay profesionales sanitarios asistenciales y del ámbito de la salud pública, personas sanas sin relación con el mundo sanitario o tecnológico, alguna que ya tiene algún achaque, y alguna del ámbito de la comunicación.

Como tónica general todos hablaban de las redes sociales y salud en presente.

Sobre en qué centrarse, alguien foráneo al mundo sanitario, tecnológico o de la comunicación, se preguntaba claramente si estamos hablando de las redes sociales al servicio de la salud o del ámbito sanitario como espacio de desarrollo (al servicio) de las redes sociales.

Varios comentarios procedentes del ámbito no sanitario se referían a las oportunidades que ofrecen las redes sociales para acceder a la información sanitaria para mejorar la calidad de vida, dar consejos para evitar enfermedades y especialmente actuaciones ante epidemias y situaciones de crisis. Incluso había una pregunta acerca de si existe el ya clásico (y creo que superado) dilema entre costumbres saludables “analógicas” (reuniones presenciales con los amigos, paseos, etc.)y redes sociales o si coexisten ambos ámbitos.

Para algunos la preocupación estaba en la calidad de la información, la promoción de hábitos no saludables o sin fundamento y la dificultad de la población general para discernir la calidad de la información, teniendo en cuenta que la promoción de acciones no saludables suele tener más viralidad que las saludables. Alguien se preguntaba concretamente si las redes se autogestionan tanto como para marginar con el tiempo las informaciones erróneas o mal intencionadas.

Para enfatizar los buenos o malos usos de las redes sociales, alguien me envió esta presentación de @luisluque El bueno el feo y el malo”.

Un colega se preguntaba si las autoridades sanitarias deberían tener acceso a los datos que cuentan las redes sociales y que podrían ser de interés por ejemplo para la identificación y actuación ante una epidemia.

En cuanto a las redes sociales en la atención sanitaria, surgía la duda si los profesionales sanitarios perciben las redes sociales como aliados o inconvenientes. Para algún colega de Atención Primaria el que busquen información no se considera negativo, lo que molesta es la actitud de “enteraillo”, existente tanto en el mundo analógico como en el digital. Dos comentarios procedentes del perfil tecnológico mostraban inquietudes muy distintas: mientras que uno se preguntaba si era bueno buscar información antes de ir a la consulta médica, otro indicaba que le gustaría se permitiese la consulta a profesionales sanitarios a través de las redes sociales y se promoviesen asistentes virtuales para ayudar al autodiagnóstico.

Un comentario se refería a la incorporación de las redes sociales internas en las organizaciones, indicando su dificultad en las situaciones en las que la propia organización no promovía una cultura de comunicación e intercambio.

Un amigo estaba sorprendido por el hecho de que él no había percibido la presencia de la industria farmacéutica en las redes sociales, aunque le resultaba raro que no tuviesen una estrategia al respecto.

Varias personas estaban interesadas en la participación ciudadana en temas de salud, preguntándose en un caso si el sistema sanitario está preparada para una democracia más participativa, otro se preguntaba hasta qué medida las redes sociales proporcionan una oportunidad para canalizar la participación y conversación en salud, mientras que otro se preguntaba si la brecha digital no ampliará aún más las desigualdades en el ámbito de la salud.

Evidentemente estas ideas son representativas de lo que son: de los amigos y colegas que gentilmente me han contestado y a los que estoy muy agradecido y espero sirvan para ir ampliando el debate.

Hay algunos aspectos ya conocidos sobre el tema que no han salido en estas aportaciones y que creo se deben a la franja de edad de los informantes (entre 30 y 60 años). Me refiero a cuestiones como los videojuegos, apps, autocuidados o cuidado de otras personas.

Gobierno abierto y empleados públicos.

DSCN2550Se considera que la implicación de los empleados públicos es fundamental para el desarrollo del Gobierno Abierto, por lo que es muy interesante conocer cual es su actitud hacia el mismo. Recientemente tuve la oportunidad de coordinar y participar como docente en un curso sobre Gobierno Abierto organizado por el IAAP y dirigido a personas que participan en el programa de formación en competencias directivas en la Junta de Andalucía. Es preciso señalar que se trataba de alumnos altamente motivados, deseosos de adaptarse a los cambios que se producirán en su entorno con el desarrollo de iniciativas de gobierno abierto.

Sus expectativas sobre el curso estaban relacionadas con el conocimiento y aplicación práctica del Gobierno Abierto.

expectativasEl curso tuvo tres sesiones: Gobierno Abierto, Transparencia y Apertura de Datos, contando con la participación de los profesores Emilio Guichot Reina y Manuel Sánchez de Diego en la segunda sesión.

Del curso destacaría el elevado interés de los alumnos por estar preparados y saber adaptarse a los cambios que consideran inevitables en la administración pública en cuanto a transparencia. Es posible que los alumnos no sean representativos del conjunto de los directivos, pero al menos esto indica que hay un grupo de funcionarios que ven estas iniciativas como una oportunidad para su desarrollo profesional y la mejora del servicio.

Se pronunciaron de una forma clara acerca de la necesidad de incluir en las leyes de transparencia el derecho de acceso a la información de tipo auxiliar y del impacto positivo de la transparencia en la mejora de la calidad del servicio y en la independencia de sus funciones; mostraron el deseo de que los informes y documentos deberían ser elaborados pensado en que cualquiera puede acceder a los mismos.

Hicieron varios trabajos prácticos de gran interés, como fue la valoración del grado de interacción que se produce en los portales institucionales, y el análisis de las competencias directivas de transparencia y participación en base a un documento de trabajo previo del IAAP, priorizando sus elementos. El primer punto del debate fue sobre si es realmente necesario establecer estas competencias específicas o sus contenidos están ya incluidos en otras competencias directivas ya establecidas; independientemente de ello, se considero interesante abordar el tema, siendo más importante el propio debate que las conclusiones, que es preciso tomarlas como una aproximación.

Estos fueron los aspectos priorizados para cada una de las competencias directivas:

Transparencia.

Conocimientos (Saber):

  1. Conceptos (Gobierno abierto, transparencia, ciudadanía, participación,Responsabilidad etc)
  2. Leyes de transparencia.
  3. Gestión del conocimiento.
  4. Iniciativas de gobierno abierto y transparencia.

Habilidades (saber hacer):

  1. Realizar acciones proactivas de transparencia.
  2. Responder adecuadamente las solicitudes de información.
  3. Capacitar a sus colaboradores para incorporar la transparencia en el servicio prestado
  4. Establecer mecanismos de comunicación con la ciudadanía y otras entidades.

Actitud personal (Saber ser):

  1. Principios éticos.
  2. Apertura a cambios.
  3. Sensibles a las necesidades de otros.

Habilidad social (Saber estar):

  1. Comunicación (oral, escrita, gráfica…)
  2. Comunicación personal, en grupo y en redes sociales.
  3. Capacidad de escucha.

Participación.

Conocimientos (Saber):

  1. Identificar las oportunidades de participación en nuestro servicio por los posibles interesados.
  2. Conocer estrategias para la participación.
  3. Gestión de proyectos participativos.
  4. Coordinación d equipos de trabajo.

Habilidades (saber hacer):

  1. Establecer mecanismos que permitan la participación en las distintas etapas de la planificación.
  2. Ejercer un liderazgo participativo.
  3. Establecer estrategias que permitan la gestión del conocimiento participativa con la ciudadanía.
  4. Participar en los espacios ciudadanos donde se debaten temas de nuestro ámbito.
  5. Establecer indicadores.

Actitud personal (Saber ser):

  1. Abierto a tomar decisiones compartidas.
  2. Liderazgo participativo.
  3. Flexibilidad.
  4. Innovación.
  5. Dispuesto a compartir.

Habilidad social (Saber estar):

  1. Capacidad de escucha.
  2. Respeto ideas de otros.
  3. Conversar en redes sociales.
  4. Comunicación (oral, escrita, gráfica…)
  5. Empatía.

Tememos una idea de cómo los alumnos vivieron el curso, pues con las palabras que sintetizaron la primera jornada elaboramos el siguiente mapa de etiquetas:

vivenciasOtro aspecto muy interesante del curso es que se les pidió a los participantes que elaborasen un plan de acción personal de aplicación de lo aprendido en el curso. Los aspectos más destacados a incorporar en su trabajo estaban relacionados con la introducción de la cultura y acciones concretas de transparencia, acciones de comunicación interna y externa, revisión de los procesos de cara a la transparencia y participación, difundir los conceptos y principios de la transparencia en su organización etc.

plan d eaccionAdemás de lo aprendido de los alumnos y los otros profesores, el curso fue muy interesante para mí dado que apliqué la metodología docente inductiva propuesta por el IAAP tanto en la programación docente como el desarrollo de las sesiones,

Gobierno Abierto, Transparencia y Open Data

La semana pasada he coordinado el curso “Modernización de la gestión pública local: los portales de transparencia” organizado por el INAP en colaboración con la Diputación Provincial de Cádiz. El objetivo del curso era “Adquirir los conocimientos teóricos y prácticos con una perspectiva nacional e internacional que permitan aplicar eficazmente las nuevas leyes de información y transparencia que se están elaborando en nuestro país, mediante presentaciones teóricas y prácticas, debates y trabajos en grupo”.

La mitad de los alumnos procedían de distintos departamentos de la Diputación de Cádiz y la otra mitad eran mayoritariamente Secretarios e Interventores de municipios gaditanos. Como en tantas otras ocasiones, ha sido un placer compartir inquietudes y debatir temas de modernización de la administración pública con profesionales altamente cualificados y comprometidos con el servicio público, que desarrollan su trabajo en situaciones especialmente complicadas como son las derivadas de la situación económica de la administración local o las dificultades propias del ámbito político municipal.

El primer día del curso traté el tema del gobierno abierto; el material documental que les recomendé fue el siguiente:

Les recomendé estos videos:

Mi presentación abordó inicialmente los tres elementos que considero que están propiciando el avance sobre gobierno abierto: El desarrollo de la Web 2.0, la evolución de la administración pública y el debate y movimientos cívicos sobre la crisis de la democracia. Esta es la presentación del inicio y la parte referida a la web 2.0:

En esta presentación se tratan las reformas de la administración pública y la crisis de la democracia:

Posteriormente traté los aspectos conceptuales del gobierno abierto así como sus elementos: Transparencia, participación y colaboración.

Finalmente traté los pasos a dar en el desarrollo del gobierno abierto, algunos planteamientos que se han hecho para evaluar la madurez de las iniciativas de gobierno abierto, revisión de experiencias más destacadas y recursos para estar bien informados sobre este tema:

Los aspectos relacionados con la Ley de Transparencia fueron tratados por Emilio Guichot Reina, Profesor de Derecho Administrativo de la Universidad de Sevilla; Severiano Fernández Ramos, Catedrático de Derecho Administrativo de la  Universidad de Cádiz trató sobre Transparencia y Admon Local; Manuel Sánchez de Diego, Profesor de Derecho Constitucional de la Universidad Complutense de Madrid y miembro de Coalición pro acceso habló sobre Transparencia y sociedad, mientras que Open Data fue tratado por Olga Quirós, Vicesecretaria General ASEDIE Asociación Multisectorial de la Información

En la parte final del curso los alumnos revisaron el nivel de transparencia de sus intituciones usando los criterios de evaluación de Transparencia Internacional y revisaron los portales de open Data más destacados.

Competencias directivas en organizaciones basadas en el conocimiento.

Un comentario reciente de @sminue sobre los incentivos en las organizaciones sanitarias me recordó un artículo en el que hice un resumen del libro Thinking for a Living. How to Get Better Performances and Results from Knowledge Workers”.

El libro dedica un capítulo a la dirección en las organizaciones basadas en el conocimiento, aspecto muy importante dado que la gestión del conocimiento se basa en la dirección de las personas que lo poseen: El reto es conseguir que compartan su conocimiento y lo empleen de la forma mas apropiada para alcanzar los objetivos de la organización en la que trabajan.

La administración  pública es una organización en la que su materia prima es el conocimiento aunque su gestión esté altamente burocratizada y no propicie una adecuada gestión del conocimiento.

Todos los trabajadores en cierta medida somos “trabajadores del conocimiento”, pero se emplea este término para aquellos cuyo objetivo principal es crear, distribuir o aplicar conocimiento; entre sus características se destaca su autonomía, motivación y preparación. En ocasiones es difícil establecer un equilibrio entre su autonomía y las necesidades de la organización para la que trabajan (dificultad de gestionar a “los artistas”), sus motivos y los de la organización y entre su sobre cualificación y la tarea encomendada.

Los modelos de gestión tradicionales no sirven para estos colectivos, teniendo los gestores unos retos importantes: ellos mismos son trabajadores del conocimiento, son simultáneamente jugadores y entrenadores; se suele trabajar en comunidades de interés, por lo que los gestores deben abandonar cualquier pretensión de control y pasar a ser animadores de estas comunidades, creadores de un ambiente en el que se propicie la creación; además tienen el reto de atraer y retener a los mejores talentos, crear y mantener una cultura que favorezca la creatividad y evite la burocracia.

Para obtener los mejores resultados en las organizaciones basadas en el conocimiento, hay quienes plantean que las competencias directivas no difieren de las necesarias en cualquier oro tipo de organización. Otros plantean que la dirección como elemento separado y basado en la planificación, supervisión y control, tenía sentido en los ámbitos laborales de la era industrial pero no lo tiene con los trabajadores del conocimiento, cuyas organizaciones son más planas y disminuye la separación entre dirección y trabajadores (que poseen el mayor valor de la organización: el conocimiento).

Los modelos de dirección todavía dominantes surgieron con las grandes corporaciones industriales tomando como referencia organizaciones religiosas y militares, basadas en la obediencia; en la administración pública el paradigma era la burocracia como elemento positivo que incluía profesionalismo, clara división del trabajo y trabajos bien definidos de ejecución independiente de las características particulares de cada individuo. El modelo de dirección en el pasado se caracterizaba por:

  • La dirección era una función separada del resto de trabajadores.
  • Los trabajadores hacen un trabajo manual que era observado y medido por los directivos. El inicio, final y producto del trabajo era fácilmente medible.
  • Se suponía que los directivos velaban por el bien de la organización haciendo que los trabajadores dieran lo máximo de sí mismos (algo que espontáneamente no estaban dispuestos a hacer).
  • Se consideraba que la misión de los directivos intermedios era hacer de puente entre los trabajadores y la dirección, gestionando la información en ambos sentidos. Una comunicación directa saltándose el conducto establecido se consideraba desleal.
  • Se sometían a análisis para su mejora los procesos de trabajo, pero no los de dirección y gestión.
  • El trabajo de dirección se consideraba de un mayor nivel de conceptualización y de más valor que el no directivo.
  • Se asumía que los directivos podrían hacer el trabajo mejor que los propios trabajadores y de hecho una de sus tareas era instruir a los trabajadores para que hiciesen mejor su trabajo.
  • Los directivos pensaban, los trabajadores hacían.

Este modelo no se puede mantener en las organizaciones actuales basadas en el conocimiento, en las que el trabajo se realiza de una forma bien diferente.. Al igual que la industria manufacturera a o la administración burocrática propiciaron un tipo de directivos, la nueva situación hace emerger otro distinto, que todavía no está suficientemente conceptualizado y menos implantado. Hace más de 30 años que Peter Durker dijo que la gestión debía de cambiar para hacer el conocimiento mas productivo pero de momento no está tan claro como hacerlo.

En este escenario actual los directivos se enfrentan a retos que suponen un cambio muy importante:

  • De supervisar el trabajo a hacerlo también ellos mismos.
  • De organizar jerarquías a organizar comunidades.
  • De contratación y despido a captación y fidelización
  • De ayudar al desarrollo de habilidades manuales a habilidades de conocimiento.
  • De evaluar un rendimiento visible a evaluar logros de conocimiento no visibles.
  • De no darle valor a la cultura corporativa a propiciar una cultura que valora el conocimiento.
  • De apoyo a la burocracia a rechazarla.
  • De basarse en personal interno propia a tener en cuenta personal con otra dependencia.

Mientras que cada uno de estos retos por sí mismo supone un cambio, todos en conjunto suponen una revolución en la gestión.

Es más difícil ser un buen gestor de trabajadores del conocimiento que un buen trabajador del conocimiento. Surgen conflictos entre los trabajadores del conocimiento y sus gestores, es difícil el equilibrio entre la creatividad y autonomía con respecto a la burocracia; la dirección de estos trabajadores puede ser difícil e incluso frustrante y ellos lo saben por lo que el poder, prestigio, e ingresos que a menudo acompañan al rol directivo no siempre compensa.

En la literatura de la gestión de I+D+I se propone a menudo una doble vía para la carrera profesional, según se dirija a la gestión o I+D+I. Las peculiaridades de las organizaciones basadas en el conocimiento propician el desarrollo de otra vía dedicada a trabajadores del conocimiento que pueden ejercer tareas directivas. Es la forma en la que  las universidades, centros docentes y sanitarios tratan de resolver esta cuestión mediante la rotación de su personal por puestos directivos.

Los directivos cuentan con algunas buenas prácticas que aunque no son específicas para este tipo de organizaciones, tienen en ellas un papel fundamental. Es función de los directivos: hacer que estos trabajadores tengan claro cual es el contexto en el que se mueve la organización, alinear los proyectos con la estrategia de la organización (posiblemente lo más difícil de lograr), establecer canales que faciliten la comunicación y aprendizaje a partir de puntos de vista diferentes,  mejorar la gestión del conocimiento, facilitar la participación colectiva, aprovechar la buena predisposición, eliminar barreras que limiten su expansión y facilitar el desarrollo de redes sociales.

 

 

 

Programas de competencias directivas

Las organizaciones necesitan contar con directivos competentes para alcanzar sus objetivos. Estudios realizados en el sector privado muestran como el liderazgo de sus directivos puede explicar el 40 o 50% de la varianza observada en los resultados de las empresas. Desconozco su impacto en ele sector público, pero estudios en distintos tipos de organizaciones indican que hasta el 70% del clima laboral de un equipo está condicionado por las características de quien lo dirige y que el 40% de su productividad estaría igualmente condicionado por el clima laboral.

Para disponer de líderes competentes las organizaciones necesitan implantar programas de formación. Desde hace tiempo se han identificado las características que han de tener los programas de competencias directivas; están revisadas en este artículo a partir de: la publicación “Creating a Leadership Development Program: Nine Essential Tasks” que hizo una revisión de las mismas centrándose en el sector privado, pionero en este tipo de programas; el trabajo “10 Tips for Creating a Public Sector Leadership Development Program” realizado a partir de la experiencia de programas de competencias directivas en diversas agencias del sector público en USA, y el informe “Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future” de la OCDE que hace una revisión de la situación en los países que presentan un sistema de gestión por competencias en la administración pública más maduro.

Aspectos a tener en cuenta en los programas de formación en competencias directivas:

  1. Implicación de la dirección. Es una decisión estratégica que suele tomarse en un ambiente de reformas estructurales e implantación de la gestión basada en competencias y relacionada con la planificación de la siguiente generación de directivos, por lo que es una decisión de los máximos niveles de la organización. El programa ha de ser un reflejo de la cultura de la organización. Quien dirige y gestiona el proyecto debe estar bien definido y tener un nivel y recursos adecuados. Los proyectos de competencias directivas suelen ser comunes para toda la organización mientras que los de competencias técnicas o dirigidos a personas de los otros niveles suelen estar descentralizados.
  1. Procedencia de los recursos. Hay que buscar un equilibrio entre los recursos formativos internos y externos; los internos transmiten la estrategia, cultura y expectativas de la organización. Los externos aportan la visón exterior, aclaran conceptos, experiencias y conocimientos para entender y enriquecer nuestro modelo de competencias. El programa ha de contar con fondos suficientes y soporte organizativo y administrativo
  1. Definición de las competencias directivas. El programa ha de estar basado en un modelo de competencias; algunas organizaciones adoptan competencias teóricas, otras las adaptan o desarrollan un modelo propio de acuerdo a su misión y valores. El primer paso es definir el grupo de personas a quien se dirige el programa (directivos, niveles concretos, etc), y a continuación se definen sus competencias. Hay competencias genéricas y otras adaptadas a niveles jerárquicos o unidades de negocio, en función de los destinatarios del programa. El primer grupo destinatario de estos programas suele ser la alta dirección y después se suele extender al resto de la organización. La OCDE ha identificado 8 competencias básicas para la administración pública (y especialmente para sus directivos) agrupadas en cuatro áreas:
    1. Pensamiento creativo (creatividad e innovación).
    2. Flexibilidad (flexibilidad y gestión del cambio).
    3. Cooperación (colaboración en el trabajar con otras áreas y establecimiento de alianzas).
    4. Pensamiento estratégico (visión y orientación hacia el futuro).
  1. Convocatoria. Los mejores resultados se obtienen cuando la convocatoria es abierta  como paso previo a un proceso de selección competitivo, con peores resultados si los candidatos son designados directamente. La convocatoria debe tener la máxima publicidad interna y llegar a todos los posibles candidatos e incluir información sobre objetivos, duración y contenidos del programa, requisitos de los aspirantes, criterios de selección, dedicación, financiación (programa y otros gastos como desplazamientos), evaluación, fechas clave etc.
  1. Selección de los candidatos. Algunas organizaciones abren el programa sólo a los directivos actuales o futuros mientras que otras lo hacen más extensivo. Los criterios de selección deben ser conocidos; pueden incluir test, entrevistas, estudio 360º etc. y tener en cuenta características como interés, propósitos, confianza, asertividad, preparación psicológica, control emocional e iniciativa entre otros. Pueden tenerse en cuenta las necesidades estratégicas, diversidad demográfica, competencias técnicas (ser competente en su tarea antes de gestionar a otras personas).
  1. Evaluación de las competencias directivas de los participantes. El método habitual de evaluación del participante es mediante el estudio 360º a través de cuestionarios cumplimentados por su jefe, colaboradores y personas de su mismo nivel con las que se relaciona que esté adaptado al mapa de competencias. Puede realizarse con herramientas propias o externas, pero siempre validadas. Importancia del coach para dar feedback de la evaluación y supervisión del plan de acción.
  1. Plan de acción de desarrollo personal. Es un plan de trabajo personalizado que incluye tanto acciones concretas a realizar como acciones formativas que pueden ser compartidas con otros que tengan unas necesidades comunes, mediante las metodologías más adecuadas. Es fundamental un seguimiento de cada participante por un supervisor, tutor, mentor o coach según los casos.
  1. Plan de acción en el ambiente habitual. Las acciones de aprendizaje incluidas en el plan de acción deben realizarse en el entorno de trabajo habitual dado que su objetivo es potenciar el equipo de trabajo y contribuir al desarrollo de la organización.
  1. El programa se refuerza con otras estrategias de la organización. Las estrategias y acciones de gestión de personal deben reforzar el programa y no incluir medidas en contradicción con le mismo. Son importantes también los actos simbólicos como sesiones de bienvenida y clausura, reconocimiento formal de los que han participado etc.
  1. Evaluación. Estos programas han de ser flexibles y en revisión constante. La evaluación básica se refiere al grado de satisfacción de los participantes y se hace más compleja evaluar conocimientos, conductas, impacto en el equipo de trabajo o la organización y retorno de la inversión. Entre los mecanismos de evaluación se pueden incluir: Conocimiento de conceptos pre y post, 360º antes y después, participantes que siguen en la organización tras 1, 3y 5  años o que han ascendido en 1, 3 y 5 años y percepción del supervisor del alumno.

Competencias en la Administración Pública

El Diccionario de Competencias Genéricas de la Junta de Andalucía define las competencias como el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores y actitudes  que deben poseer las personas que trabajan en la Junta de Andalucía para desempeñar sus funciones con el mayor grado de calidad y eficiencia posible para así prestar un mejor servicio a la ciudadanía.

La evolución de las competencias en la Junta de Andalucía ha sido similar al observado en otros sitios, estableciéndose inicialmente las competencias directivas y posteriormente las de todo el personal así como las de colectivos específicos. El informe “Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future” de la OCDE hace una revision de la situación, profundizando su análisis en los países que presentan un sistema de gestión por competencias más maduro: Australia, Bélgica, Canadá, Dinamarca, Francia, Holanda, Reino Unido y Estados Unidos.

La gestión por competencias se desarrollo en organismos de carácter privado y fue introducida en la administración pública en Estados Unidos y el Reino Unido en la década de los años 80 en el contexto de la Nueva Gestión Pública, extendiéndose de una forma notable a finales de los años 90.

Con la gestión por competencias se pretendía facilitar la introducción de cambios, mejorar la comunicación (al proporcionar un lenguaje y conductas comunes para conseguir los objetivos de la organización) y aumentar de la capacidad de los empleados públicos para mantener o conseguir un empleo.

Todos los países estudiados en el informe arriba indicado menos Francia disponen de un modelo de competencias, priorizándose (cómo había ocurrido en el sector privado) en los funcionarios de mayor posición en la jerarquía. El modelo de competencias se centra en las conductas, con especial atención a los valores, que se sitúan en el núcleo de las competencias; apenas se abordan las competencias técnicas. Cuando además de las competencias generales se establecen competencias específicas, estas suelen ser desarrolladas autónomamente por cada departamento ministerial. Es el caso de Estados Unidos y el Reino Unido, aunque en este último país están tratando de desarrollar competencias técnicas para varios departamentos.

Las competencias en el sector público han llevado la misma evolución que en el sector privado, iniciándose por competencias directivas y extendiéndose posteriormente al resto de los empleados. En general en la mayoría de los países hay un programa específico de competencias para directivos, pero no hay un modelo único pues mientras que en algunos países estos son programas diferenciados del resto de empleados, en otros forman parte de las competencias generales y son de ayuda al desarrollo de la carrera profesional.

En Canadá tienen un único mapa de competencias para todos los empleados públicos, pero han desarrollado mapas específicos para directivos y otros colectivos profesionales específicos. En la mayoría de los países tienen al menos dos mapas de competencias, uno para los directivos y otro para el resto; es el caso de Holanda con dos mapas uno hasta un determinado nivel y otro para los de niveles más levados.

En Australia empezaron con su programa de competencias para directivos en 1999 y en 2007 lo han extendido a todos los empleados. La misma evolución se observa en el  Reino Unido, donde empezaron por los funcionarios de más alto nivel (unos 4000) que son los únicos que tienen unas competencias definidas para toda la administración; en 2003 se desarrollaron las competencias de todo el personal (aunque está poco desarrollado para los trabajadores manuales). En Estados Unidos empezaron en 1992 con las competencias para directivos y posteriormente han establecido un diccionario de 37 competencias para todos los trabajadores federales.

En Bélgica el proceso ha sido inverso, empezaron con las competencias generales para todos los empleados públicos y recientemente han desarrollado las competencias específicas para directivos. Algo parecido se observa en Korea, donde definieron un diccionario general de competencias en el año 2001 y ahora están haciendo desarrollos específicos para los distintos niveles de responsabilidad en la gestión con un interés especial en las personas de reciente incorporación.

En términos generales el modelo de competencias se implanta mediante un proceso de “ensayo y error” aunque se establezca un marco general evaluado y revisado periódicamente. La implantación es responsabilidad de cada departamento ministerial, si bien son dirigidos y asesorados por el organismo central de la dirección de personal. La gestión por competencias es usada principalmente en los procesos de selección, formación, planes de relevo y guía para la carrera profesional. Su uso para la evaluación del desempeño y renumeración es muy limitada en los países estudiados.

La implantación de un sistema de gestión por competencias requiere una integración vertical (alineamiento con la estrategia), horizontal (a través de varios procesos de recurso humanos) y a través de toda la organización. Aunque todos los países estudiados están interesados en estas dimensiones, no hay experiencias de una implantación que aborde de una forma amplia estos aspectos.

Los pasos para su implantación están bien definidos, al igual que las principales dificultades para su implantación: identificación de las competencias y definición del mapa de competencias, implicación y participación de altos cargos y niveles intermedios así como resto de empleados. Entre los factores de éxito se destaca: un plan bien elaborado, una adaptación a las especificidades del sector público y una revisión permanente.

Se están produciendo novedades constantemente en este ámbito, incorporando nuevas prácticas y modificándose o ampliándose las ya existentes, incluyéndose los perfiles de competencias en la descripción de los puestos de trabajo e implantando programas para la valoración del desempeño mediante el análisis de las competencias.

Se identifican como claves para el siglo XXI ocho competencias agrupadas en cuatro meta-competencias: pensamiento creativo, flexibilidad, cooperación y pensamiento estratégico. Todas ellas llevan asociada la “gestión del cambio” y están especialmente indicadas para los puestos directivos.

No hay duda sobre que la gestión por competencias será incorporada a la administración pública, si bien el proceso será muy desigual de unos departamentos a otros.