Mentoría y desarrollo profesional

playa ayudaUna de las experiencias más interesantes que estoy teniendo en mi vida profesional en los últimos años es mi participación como mentor de personas directivas de la Junta de Andalucía. Es una actividad organizada por el IAAP para la formación en competencias directivas.

En paralelo a esta actividad, estoy teniendo algunas experiencias como mentor para ayudar a otras personas en su desarrollo profesional. Ambas experiencias comparten los mismos métodos, si bien el perfil profesional de las personas mentorizadas es distinto, al igual que la edad o el foco (competencias directivas versus carrera profesional).

No tengo todavía sistematizadas las diferencias y similitudes entre ambas experiencias, por lo que me ha resultado muy interesante el artículo en el blog del British Medical Journal sobre experiencias de mentoring en el desarrollo de la carrera profesional en el ámbito académico. Dicho artículo está dedicado a la labor de David Sackett como mentor. Para mi era una faceta desconocida de un de los padres de la medicina basada en la evidencia; fue coeditor del libro Mentorship in Academic Medicine, y autor de una serie de artículos en Clinical Trials sobre los programas de mentoring en el ámbito de la investigación clínica. Sackett contaba que había recibido ayuda de varios mentores a lo largo de su vida y que a pesar de de sus múltiples reconocimientos, el elemento más gratificante de su carrera profesional había sido el hecho de haber sido mentor de más de 300 personas que se iniciaban en el ámbito académico.

La efectividad y factores determinantes de los buenos resultados del mentoreo están bien establecidos en el ámbito sanitario, tanto en relación con las intervenciones sanitarias, como las competencias técnicas o desarrollo profesional de los sanitarios. Disponemos de algunas revisiones sistemáticas recientes sobre el mentoring en el desarrollo profesional en el ámbito académico sanitario. Estos estudios han puesto de manifiesto las competencias de las personas que participan en estos programas y los factores que contribuyen al éxito de los mismos; estos resultados dan una valoración a estos programas mejor que los publicados con anterioridad. No obstante, están por evaluar sus efectos a largo plazo.

Dos de las personas de las que Sackett fue mentor, han sistematizado en base a esa experiencia las características de un buen mentor para acompañar a otras personas en su desarrollo profesional:

  • Crea oportunidades para que los más jóvenes se entusiasmen con lo que hacen y aprenden, de forma individual o en grupos.
  • Es altruista. Da oportunidades y apoyo a los que están empezando.
  • Crea un ambiente que facilite el decir “no se” y convierte esta situación en una oportunidad de aprendizaje estructurado.
  • Proporciona orientación y asesoramiento para asegurar que estén presentes sus objetivos de desarrollo profesional, proporcionando indicaciones y sugerencias, pero no qué es lo que tiene que hacer.
  • Muestra la importancia de que se disfrute en lo que se hace.
  • Recuerda la importancia de los demás aspectos de la vida además de la carrera profesional.

Creo que las acciones altruistas de mentoring en la madurez de la carrera profesional (sobre todo si esta ha sido plena), son reflejo del deseo que muchas personas sienten de ayudar a otros en su desarrollo profesional, como una formar de revertir a la sociedad lo que esta les ha dado. No es sólo una cuestión de gestión del conocimiento en las organizaciones, es una cuestión de justicia y gratitud.

Clima organizacional

Clima organizacional laboralEl clima organizacional ejerce una fuerte influencia sobre las organizaciones y las personas que en ellas trabajan. Se ha avanzado mucho en el conocimiento sobre el mismo en los últimos 50 años. Ante la dispersión del conocimiento, la síntesis narrativa de una revisión de la literatura revisó sus aspectos conceptuales, consecuencias, antecedentes, relaciones e identificó nuevas áreas para la investigación.

El clima organizacional es definido como un conjunto de percepciones compartidas con respecto a las políticas, prácticas y procedimientos que una organización recompensa, apoya y espera. Expresa las percepciones compartidas por sus miembros sobre su medio laboral, y se construye con la agregación de las percepciones individuales. Es diferente del clima psicológico, que expresa la percepción que la persona tiene sobre el efecto del medio ambiente laboral en su trabajo o persona y de la cultura organizacional que se refiere a sus experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores. La cultura organizacional tiene una base antropológica, mientras que el clima la tiene psicológica.

Está bien establecida la relación entre el clima organizacional y actitudes como satisfacción, compromiso y permanencia y comportamientos como absentismo y conducta cívica. Conocemos menos sobre los factores que condicionan que se de un determinado clima organizacional, aunque sabemos que la conducta de los directivos ejerce un fuerte impacto, al igual que el tipo de interacciones entre las personas y las características de la organización. Igualmente es preciso profundizar en los mecanismos por los que unos elementos del clima facilitan o modulan la acción de otros.

Un estudio realizado mediante encuesta a más de 30.000 trabajadores de 50 empresas entre 23 y 6.000 trabajadores mostró unos resultados coherentes con lo que ya conocemos del tema a menor escala.

 Clima organizacional modelo teorico

Los análisis de regresión mostraron una relación significativa entre el clima organizacional y beneficios, sostenibilidad y crecimiento, beneficio bruto, productividad y compromiso de los empleados. No se identificó relación entre el clima organizacional y la rotación de personal. No se encontró evidencia de que la relación entre el clima organizacional y la rentabilidad, la sostenibilidad y el crecimiento, el beneficio bruto y la productividad estuviese mediada por el compromiso de los empleados. Se encontró que el clima organizacional estaba fuertemente influenciado por la dirección, y que la relación entre el tamaño de la unidad organizativa y el clima organizacional estaba igualmente mediada por la dirección.

Clima organizacional resultadosLos resultados confirman una vez más la importancia que tiene la dirección de las organizaciones en el clima de las mismas.

Dardos o los blog de tu vida

OLYMPUS DIGITAL CAMERACreo que no nos paramos lo suficiente para mirar a nuestro alrededor y dar las gracias o hacer un reconocimiento expreso a las muchas personas que realmente nos hacen aportaciones que nos permiten desarrollarnos como persona. ¿Quien no recuerda a algún colaborador, profesor, amigo etc al que no le dijimos en su momento lo importante que había sido para nosotros?

Todo esto viene a cuento de la gentileza que ha tenido @ozurri de Epi y Mas de concederme uno de los Premios Dardos, por lo que le estoy muy agradecido; él sabe que aprecio mucho el estilo y trayectoria de su blog. Este premio ha tenido en mí un doble efecto: por una parte me halaga que un colega al que tengo en gran estima y reconocimiento profesional considere que este blog se encuentre entre los 15 más interesantes para él (ese es el premio). El otro efecto se ha producido cuando he tenido que de acuerdo con las normas del premio hacer una lista de los blog que me parecen interesantes, lo que me ha llevado a pensar en aquellos blog que contribuyeron a mi desarrollo personal o profesional; el momento de esta reflexión no puede ser más oportuno al encontrarnos en unas buenas fechas para repasar el año y pensar en le futuro.

En cuanto al premio Dardos, no está claro su origen, aunque parece ser en torno a 2009; su ámbito de extensión es España, Italia, Portugal, Brasil aunque también USA y Canadá. Se extiende de forma viral hasta agotar los susceptibles de distintas redes; ha circulado en los ámbitos sanitarios a finales de diciembre de 2013 con mayor actividad en Twitter de una intensivista y un centro de salud, semanas antes se movía por el ámbito de la consultoría en recursos humanos, en el verano en blog personales de belleza etc.

Así pues, haciendo un ainterpretación particular de la iniciativa, esta es una lista de blog que son o han sido importantes para mi y que quedan eximidos de seguir con esta cadena de premios Dardos de pseudo spam entre amigos.

premio-dardos javier garcia leonEn primer lugar citaré a Cinemaldito que es un buen blog de cine, pero además en él escribe mi hijo, aunque su artículo que más me gusta (La batalla de Argel) lo escribió para Cinemadhoc. Un blog sobre tecnologías de la información y pidemiología es Epitic y aunque por ello puede ser interesante, lo es más el que lo hagan los manitas que montaron la BBS con modem de 1.200 bps que sirvió de soporte al desarrollo del SVEA y que me estimularon a que con estas manazas que tengo para la informática me lanzase a crear una página web hace ya muchos. El blog de Jose Antonio Cobeña ha sido una referencia obligada por sus aportaciones conceptuales para el desarrollo de la inteligencia digital y su compromiso con lo público, siendo ya un clásico su referencia navideña a los planos finales de la película Plácido.

El blog de Infonomia me descubrió el mundo de la innovación y ha sido una fuente de inspiración y puesta al día de nuevas tendencias gracias a Alfons Cornella. El blog de Enrique Dans sobre innovación, redes sociales y tecnología y el de Andrea DiMaio sobre redes sociales, innovación y administración pública me dieron ideas para el análisis de estos temas en las administraciones públicas. El interés de Amalio rey es la innovación y creatividad, mientras que a Luis Suarez lo empecé a seguir cuando inició su campaña de sustituir su correo electrónico por las redes sociales.

Referentes del análisis de redes sociales e innovación en las administraciones públicas, a destacar Administraciones en red  de  @alorza y @balapiakaasí como Jesús Martinez Marín en lo referente a  comunidades de prácticas,  Oscar Cortés o Carlos Guadián Orta. De una forma más específica sobre Gobierno Abierto, el blog de  Guzmán Garmendia.

El liderazgo en entornos 2.0 e innovación basada en las personas es la aportación de Virginio Gallardo, temas que comparte Jose Miguel Bolivar además de GTD y productividad personal mientras que  Alfonso Alcántara hace aportaciones para el desarrollo profesional. Pilar Jericó da siempre el lado positivo para mejorar nuestra felicidad.

A todos ellos, muchas gracias.

Redes sociales y salud

OLYMPUS DIGITAL CAMERAAgradezco a Benito Castro que me haya invitado a participar en una mesa en Evento Blog España (EBE) que se celebrará en Sevilla del 15 al 17 de noviembre, porque ello me ha motivado a revisar este tema.
La incorporación de las redes sociales al ámbito de la salud ha tenido una evolución similar a la de otros sectores pero con ciertas particularidades. La salud es el valor más preciado por la población y precisamente por eso surge en ocasiones controversia al incorporar en su ámbito las redes sociales, dado que los valores en los que se basa la atención sanitaria (privacidad, confidencialidad, trato personal, y procedimientos formales) pueden colisionar con los valores abiertos subyacentes en las redes sociales.
Surge la duda si las redes sociales están marginalmente en el sector salud o si ha tenido un efecto disruptivo en la atención sanitaria. El mejor marco de referencia sobre la situación de las redes sociales en el ámbito sanitario nos lo da una revisión sistemática publicada recientemente cuyo objetivo era precisamente conocer los usos, beneficios y limitaciones de las redes sociales en la comunicación sobre salud en: población general, pacientes y profesionales sanitarios.

En la búsqueda documental sobre el tema los autores localizaron 9.773 artículos publicados hasta febrero de 2012, de los que 98 cumplieron los requisitos de inclusión en el estudio. Los trabajos eran fundamentalmente exploratorios y sólo había tres ensayos clínicos.

La población incluida en estos estudios tenía mayoritariamente entre 11 y 34 años, predominando las mujeres. Las herramientas concretas de redes sociales o aplicaciones Web 2.0 no fueron especificadas en casi la mitad de los estudios; para el resto, se analizó más frecuentemente Facebook, blogs, Twitter y YouTube, aunque hubo tambien trabajos con MySpace, PatientsLikeMe, Wikipedia, Wiki, Quitnet, opinión sobre atención sanitaria recibida, Second Life, Daily Strength y ArboAntwoord. Los temas más frecuentemente estudiados estaban relacionados con la promoción de hábitos saludables en la salud sexual, diabetes, gripe y salud mental.

Las redes sociales eran utilizadas en estos trabajos para:

  • Ofrecer información sobre temas de salud.
  • Responder a cuestiones médicas.
  • Facilitar la comunicación entre pacientes y entre estos con los profesionales sanitarios.
  • Recoger datos sobre experiencias y opiniones de los pacientes.
  • Realizar intervenciones en promoción de la salud y educaciónsanitaria.
  • Reducir la estigmatización social.

Se encontró que las redes sociales favorecen la comunicación en el ámbito sanitario, aunque sus efectos a largo plazo todavía no han sido estudiados. Los beneficios identificados fueron:

  • Aumentar las interacciones con otras personas.
  • Disponer de más información, compartida y adaptada.
  • Aumentar la accesibilidad a la información.
  • Proporcionar apoyo mutuo, social y emocional.
  • Ayudar a las actividades de vigilancia en salud pública.
  • Poder influir en la politica sanitaria.

En los estudios se pusieron de manifiesto ciertas limitaciones en el uso de las redes sociales en el ámbito sanitario relacionadas con:

  • Veracidad.
  • Calidad.
  • Confidencialidad y privacidad.
  • No ser conscientes de los riesgos de revelar información personal.
  • Riesgos por consejos perjudiciales o incorrectos.
  • Exceso de información.
  • No saber como usar la información encontrada para aplicarla a uno mismo.
  • Diversidad en cuanto a efectividad de las distintas herramientas de redes sociales.
  • Efectos perjudiciales para la salud en situaciones concretas.
  • Promoción de conductas de salud negativas.
  • No consultar a los profesionales sanitarios cuando sería necesario.
  • No acceso de los profesionales sanitarios a las redes sociales para comunicarse con sus pacientes.

El trabajo concluye en que las redes sociales ofrecen una oportunidad para mejorar la salud de las personas mejorando la comunicación entre la población, pacientes y profesionales sanitarios, siendo necesario realizar investigaciones más consistentes para determinar si las redes sociales mejoran la comunicación en salud, tanto a corto como a largo plazo.

Todo lo anterior nos hace pensar que aunque hay muchas iniciativas, de momento las redes sociales no están incorporadas en la esencia del sector salud y que es preciso estudiar la efectibidad real de las iniciativas en curso, habiendo todavía grandes lagunas de conocimiento. Se desprende igualmente que tál como se recoge en el informe Janssen sobre la salud 2.0 en España las redes sociales en salud son muy diversas con un universo de intereses variados, no hay una “blogosfera sanitaria” única siendo sus dimensiones tan variadas como los temas, actores y circunstancias del sector.

Gobierno abierto y empleados públicos.

DSCN2550Se considera que la implicación de los empleados públicos es fundamental para el desarrollo del Gobierno Abierto, por lo que es muy interesante conocer cual es su actitud hacia el mismo. Recientemente tuve la oportunidad de coordinar y participar como docente en un curso sobre Gobierno Abierto organizado por el IAAP y dirigido a personas que participan en el programa de formación en competencias directivas en la Junta de Andalucía. Es preciso señalar que se trataba de alumnos altamente motivados, deseosos de adaptarse a los cambios que se producirán en su entorno con el desarrollo de iniciativas de gobierno abierto.

Sus expectativas sobre el curso estaban relacionadas con el conocimiento y aplicación práctica del Gobierno Abierto.

expectativasEl curso tuvo tres sesiones: Gobierno Abierto, Transparencia y Apertura de Datos, contando con la participación de los profesores Emilio Guichot Reina y Manuel Sánchez de Diego en la segunda sesión.

Del curso destacaría el elevado interés de los alumnos por estar preparados y saber adaptarse a los cambios que consideran inevitables en la administración pública en cuanto a transparencia. Es posible que los alumnos no sean representativos del conjunto de los directivos, pero al menos esto indica que hay un grupo de funcionarios que ven estas iniciativas como una oportunidad para su desarrollo profesional y la mejora del servicio.

Se pronunciaron de una forma clara acerca de la necesidad de incluir en las leyes de transparencia el derecho de acceso a la información de tipo auxiliar y del impacto positivo de la transparencia en la mejora de la calidad del servicio y en la independencia de sus funciones; mostraron el deseo de que los informes y documentos deberían ser elaborados pensado en que cualquiera puede acceder a los mismos.

Hicieron varios trabajos prácticos de gran interés, como fue la valoración del grado de interacción que se produce en los portales institucionales, y el análisis de las competencias directivas de transparencia y participación en base a un documento de trabajo previo del IAAP, priorizando sus elementos. El primer punto del debate fue sobre si es realmente necesario establecer estas competencias específicas o sus contenidos están ya incluidos en otras competencias directivas ya establecidas; independientemente de ello, se considero interesante abordar el tema, siendo más importante el propio debate que las conclusiones, que es preciso tomarlas como una aproximación.

Estos fueron los aspectos priorizados para cada una de las competencias directivas:

Transparencia.

Conocimientos (Saber):

  1. Conceptos (Gobierno abierto, transparencia, ciudadanía, participación,Responsabilidad etc)
  2. Leyes de transparencia.
  3. Gestión del conocimiento.
  4. Iniciativas de gobierno abierto y transparencia.

Habilidades (saber hacer):

  1. Realizar acciones proactivas de transparencia.
  2. Responder adecuadamente las solicitudes de información.
  3. Capacitar a sus colaboradores para incorporar la transparencia en el servicio prestado
  4. Establecer mecanismos de comunicación con la ciudadanía y otras entidades.

Actitud personal (Saber ser):

  1. Principios éticos.
  2. Apertura a cambios.
  3. Sensibles a las necesidades de otros.

Habilidad social (Saber estar):

  1. Comunicación (oral, escrita, gráfica…)
  2. Comunicación personal, en grupo y en redes sociales.
  3. Capacidad de escucha.

Participación.

Conocimientos (Saber):

  1. Identificar las oportunidades de participación en nuestro servicio por los posibles interesados.
  2. Conocer estrategias para la participación.
  3. Gestión de proyectos participativos.
  4. Coordinación d equipos de trabajo.

Habilidades (saber hacer):

  1. Establecer mecanismos que permitan la participación en las distintas etapas de la planificación.
  2. Ejercer un liderazgo participativo.
  3. Establecer estrategias que permitan la gestión del conocimiento participativa con la ciudadanía.
  4. Participar en los espacios ciudadanos donde se debaten temas de nuestro ámbito.
  5. Establecer indicadores.

Actitud personal (Saber ser):

  1. Abierto a tomar decisiones compartidas.
  2. Liderazgo participativo.
  3. Flexibilidad.
  4. Innovación.
  5. Dispuesto a compartir.

Habilidad social (Saber estar):

  1. Capacidad de escucha.
  2. Respeto ideas de otros.
  3. Conversar en redes sociales.
  4. Comunicación (oral, escrita, gráfica…)
  5. Empatía.

Tememos una idea de cómo los alumnos vivieron el curso, pues con las palabras que sintetizaron la primera jornada elaboramos el siguiente mapa de etiquetas:

vivenciasOtro aspecto muy interesante del curso es que se les pidió a los participantes que elaborasen un plan de acción personal de aplicación de lo aprendido en el curso. Los aspectos más destacados a incorporar en su trabajo estaban relacionados con la introducción de la cultura y acciones concretas de transparencia, acciones de comunicación interna y externa, revisión de los procesos de cara a la transparencia y participación, difundir los conceptos y principios de la transparencia en su organización etc.

plan d eaccionAdemás de lo aprendido de los alumnos y los otros profesores, el curso fue muy interesante para mí dado que apliqué la metodología docente inductiva propuesta por el IAAP tanto en la programación docente como el desarrollo de las sesiones,

Competencias directivas en organizaciones basadas en el conocimiento.

Un comentario reciente de @sminue sobre los incentivos en las organizaciones sanitarias me recordó un artículo en el que hice un resumen del libro Thinking for a Living. How to Get Better Performances and Results from Knowledge Workers”.

El libro dedica un capítulo a la dirección en las organizaciones basadas en el conocimiento, aspecto muy importante dado que la gestión del conocimiento se basa en la dirección de las personas que lo poseen: El reto es conseguir que compartan su conocimiento y lo empleen de la forma mas apropiada para alcanzar los objetivos de la organización en la que trabajan.

La administración  pública es una organización en la que su materia prima es el conocimiento aunque su gestión esté altamente burocratizada y no propicie una adecuada gestión del conocimiento.

Todos los trabajadores en cierta medida somos “trabajadores del conocimiento”, pero se emplea este término para aquellos cuyo objetivo principal es crear, distribuir o aplicar conocimiento; entre sus características se destaca su autonomía, motivación y preparación. En ocasiones es difícil establecer un equilibrio entre su autonomía y las necesidades de la organización para la que trabajan (dificultad de gestionar a “los artistas”), sus motivos y los de la organización y entre su sobre cualificación y la tarea encomendada.

Los modelos de gestión tradicionales no sirven para estos colectivos, teniendo los gestores unos retos importantes: ellos mismos son trabajadores del conocimiento, son simultáneamente jugadores y entrenadores; se suele trabajar en comunidades de interés, por lo que los gestores deben abandonar cualquier pretensión de control y pasar a ser animadores de estas comunidades, creadores de un ambiente en el que se propicie la creación; además tienen el reto de atraer y retener a los mejores talentos, crear y mantener una cultura que favorezca la creatividad y evite la burocracia.

Para obtener los mejores resultados en las organizaciones basadas en el conocimiento, hay quienes plantean que las competencias directivas no difieren de las necesarias en cualquier oro tipo de organización. Otros plantean que la dirección como elemento separado y basado en la planificación, supervisión y control, tenía sentido en los ámbitos laborales de la era industrial pero no lo tiene con los trabajadores del conocimiento, cuyas organizaciones son más planas y disminuye la separación entre dirección y trabajadores (que poseen el mayor valor de la organización: el conocimiento).

Los modelos de dirección todavía dominantes surgieron con las grandes corporaciones industriales tomando como referencia organizaciones religiosas y militares, basadas en la obediencia; en la administración pública el paradigma era la burocracia como elemento positivo que incluía profesionalismo, clara división del trabajo y trabajos bien definidos de ejecución independiente de las características particulares de cada individuo. El modelo de dirección en el pasado se caracterizaba por:

  • La dirección era una función separada del resto de trabajadores.
  • Los trabajadores hacen un trabajo manual que era observado y medido por los directivos. El inicio, final y producto del trabajo era fácilmente medible.
  • Se suponía que los directivos velaban por el bien de la organización haciendo que los trabajadores dieran lo máximo de sí mismos (algo que espontáneamente no estaban dispuestos a hacer).
  • Se consideraba que la misión de los directivos intermedios era hacer de puente entre los trabajadores y la dirección, gestionando la información en ambos sentidos. Una comunicación directa saltándose el conducto establecido se consideraba desleal.
  • Se sometían a análisis para su mejora los procesos de trabajo, pero no los de dirección y gestión.
  • El trabajo de dirección se consideraba de un mayor nivel de conceptualización y de más valor que el no directivo.
  • Se asumía que los directivos podrían hacer el trabajo mejor que los propios trabajadores y de hecho una de sus tareas era instruir a los trabajadores para que hiciesen mejor su trabajo.
  • Los directivos pensaban, los trabajadores hacían.

Este modelo no se puede mantener en las organizaciones actuales basadas en el conocimiento, en las que el trabajo se realiza de una forma bien diferente.. Al igual que la industria manufacturera a o la administración burocrática propiciaron un tipo de directivos, la nueva situación hace emerger otro distinto, que todavía no está suficientemente conceptualizado y menos implantado. Hace más de 30 años que Peter Durker dijo que la gestión debía de cambiar para hacer el conocimiento mas productivo pero de momento no está tan claro como hacerlo.

En este escenario actual los directivos se enfrentan a retos que suponen un cambio muy importante:

  • De supervisar el trabajo a hacerlo también ellos mismos.
  • De organizar jerarquías a organizar comunidades.
  • De contratación y despido a captación y fidelización
  • De ayudar al desarrollo de habilidades manuales a habilidades de conocimiento.
  • De evaluar un rendimiento visible a evaluar logros de conocimiento no visibles.
  • De no darle valor a la cultura corporativa a propiciar una cultura que valora el conocimiento.
  • De apoyo a la burocracia a rechazarla.
  • De basarse en personal interno propia a tener en cuenta personal con otra dependencia.

Mientras que cada uno de estos retos por sí mismo supone un cambio, todos en conjunto suponen una revolución en la gestión.

Es más difícil ser un buen gestor de trabajadores del conocimiento que un buen trabajador del conocimiento. Surgen conflictos entre los trabajadores del conocimiento y sus gestores, es difícil el equilibrio entre la creatividad y autonomía con respecto a la burocracia; la dirección de estos trabajadores puede ser difícil e incluso frustrante y ellos lo saben por lo que el poder, prestigio, e ingresos que a menudo acompañan al rol directivo no siempre compensa.

En la literatura de la gestión de I+D+I se propone a menudo una doble vía para la carrera profesional, según se dirija a la gestión o I+D+I. Las peculiaridades de las organizaciones basadas en el conocimiento propician el desarrollo de otra vía dedicada a trabajadores del conocimiento que pueden ejercer tareas directivas. Es la forma en la que  las universidades, centros docentes y sanitarios tratan de resolver esta cuestión mediante la rotación de su personal por puestos directivos.

Los directivos cuentan con algunas buenas prácticas que aunque no son específicas para este tipo de organizaciones, tienen en ellas un papel fundamental. Es función de los directivos: hacer que estos trabajadores tengan claro cual es el contexto en el que se mueve la organización, alinear los proyectos con la estrategia de la organización (posiblemente lo más difícil de lograr), establecer canales que faciliten la comunicación y aprendizaje a partir de puntos de vista diferentes,  mejorar la gestión del conocimiento, facilitar la participación colectiva, aprovechar la buena predisposición, eliminar barreras que limiten su expansión y facilitar el desarrollo de redes sociales.

 

 

 

Programas de competencias directivas

Las organizaciones necesitan contar con directivos competentes para alcanzar sus objetivos. Estudios realizados en el sector privado muestran como el liderazgo de sus directivos puede explicar el 40 o 50% de la varianza observada en los resultados de las empresas. Desconozco su impacto en ele sector público, pero estudios en distintos tipos de organizaciones indican que hasta el 70% del clima laboral de un equipo está condicionado por las características de quien lo dirige y que el 40% de su productividad estaría igualmente condicionado por el clima laboral.

Para disponer de líderes competentes las organizaciones necesitan implantar programas de formación. Desde hace tiempo se han identificado las características que han de tener los programas de competencias directivas; están revisadas en este artículo a partir de: la publicación “Creating a Leadership Development Program: Nine Essential Tasks” que hizo una revisión de las mismas centrándose en el sector privado, pionero en este tipo de programas; el trabajo “10 Tips for Creating a Public Sector Leadership Development Program” realizado a partir de la experiencia de programas de competencias directivas en diversas agencias del sector público en USA, y el informe “Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future” de la OCDE que hace una revisión de la situación en los países que presentan un sistema de gestión por competencias en la administración pública más maduro.

Aspectos a tener en cuenta en los programas de formación en competencias directivas:

  1. Implicación de la dirección. Es una decisión estratégica que suele tomarse en un ambiente de reformas estructurales e implantación de la gestión basada en competencias y relacionada con la planificación de la siguiente generación de directivos, por lo que es una decisión de los máximos niveles de la organización. El programa ha de ser un reflejo de la cultura de la organización. Quien dirige y gestiona el proyecto debe estar bien definido y tener un nivel y recursos adecuados. Los proyectos de competencias directivas suelen ser comunes para toda la organización mientras que los de competencias técnicas o dirigidos a personas de los otros niveles suelen estar descentralizados.
  1. Procedencia de los recursos. Hay que buscar un equilibrio entre los recursos formativos internos y externos; los internos transmiten la estrategia, cultura y expectativas de la organización. Los externos aportan la visón exterior, aclaran conceptos, experiencias y conocimientos para entender y enriquecer nuestro modelo de competencias. El programa ha de contar con fondos suficientes y soporte organizativo y administrativo
  1. Definición de las competencias directivas. El programa ha de estar basado en un modelo de competencias; algunas organizaciones adoptan competencias teóricas, otras las adaptan o desarrollan un modelo propio de acuerdo a su misión y valores. El primer paso es definir el grupo de personas a quien se dirige el programa (directivos, niveles concretos, etc), y a continuación se definen sus competencias. Hay competencias genéricas y otras adaptadas a niveles jerárquicos o unidades de negocio, en función de los destinatarios del programa. El primer grupo destinatario de estos programas suele ser la alta dirección y después se suele extender al resto de la organización. La OCDE ha identificado 8 competencias básicas para la administración pública (y especialmente para sus directivos) agrupadas en cuatro áreas:
    1. Pensamiento creativo (creatividad e innovación).
    2. Flexibilidad (flexibilidad y gestión del cambio).
    3. Cooperación (colaboración en el trabajar con otras áreas y establecimiento de alianzas).
    4. Pensamiento estratégico (visión y orientación hacia el futuro).
  1. Convocatoria. Los mejores resultados se obtienen cuando la convocatoria es abierta  como paso previo a un proceso de selección competitivo, con peores resultados si los candidatos son designados directamente. La convocatoria debe tener la máxima publicidad interna y llegar a todos los posibles candidatos e incluir información sobre objetivos, duración y contenidos del programa, requisitos de los aspirantes, criterios de selección, dedicación, financiación (programa y otros gastos como desplazamientos), evaluación, fechas clave etc.
  1. Selección de los candidatos. Algunas organizaciones abren el programa sólo a los directivos actuales o futuros mientras que otras lo hacen más extensivo. Los criterios de selección deben ser conocidos; pueden incluir test, entrevistas, estudio 360º etc. y tener en cuenta características como interés, propósitos, confianza, asertividad, preparación psicológica, control emocional e iniciativa entre otros. Pueden tenerse en cuenta las necesidades estratégicas, diversidad demográfica, competencias técnicas (ser competente en su tarea antes de gestionar a otras personas).
  1. Evaluación de las competencias directivas de los participantes. El método habitual de evaluación del participante es mediante el estudio 360º a través de cuestionarios cumplimentados por su jefe, colaboradores y personas de su mismo nivel con las que se relaciona que esté adaptado al mapa de competencias. Puede realizarse con herramientas propias o externas, pero siempre validadas. Importancia del coach para dar feedback de la evaluación y supervisión del plan de acción.
  1. Plan de acción de desarrollo personal. Es un plan de trabajo personalizado que incluye tanto acciones concretas a realizar como acciones formativas que pueden ser compartidas con otros que tengan unas necesidades comunes, mediante las metodologías más adecuadas. Es fundamental un seguimiento de cada participante por un supervisor, tutor, mentor o coach según los casos.
  1. Plan de acción en el ambiente habitual. Las acciones de aprendizaje incluidas en el plan de acción deben realizarse en el entorno de trabajo habitual dado que su objetivo es potenciar el equipo de trabajo y contribuir al desarrollo de la organización.
  1. El programa se refuerza con otras estrategias de la organización. Las estrategias y acciones de gestión de personal deben reforzar el programa y no incluir medidas en contradicción con le mismo. Son importantes también los actos simbólicos como sesiones de bienvenida y clausura, reconocimiento formal de los que han participado etc.
  1. Evaluación. Estos programas han de ser flexibles y en revisión constante. La evaluación básica se refiere al grado de satisfacción de los participantes y se hace más compleja evaluar conocimientos, conductas, impacto en el equipo de trabajo o la organización y retorno de la inversión. Entre los mecanismos de evaluación se pueden incluir: Conocimiento de conceptos pre y post, 360º antes y después, participantes que siguen en la organización tras 1, 3y 5  años o que han ascendido en 1, 3 y 5 años y percepción del supervisor del alumno.