Gobierno abierto y empleados públicos.

DSCN2550Se considera que la implicación de los empleados públicos es fundamental para el desarrollo del Gobierno Abierto, por lo que es muy interesante conocer cual es su actitud hacia el mismo. Recientemente tuve la oportunidad de coordinar y participar como docente en un curso sobre Gobierno Abierto organizado por el IAAP y dirigido a personas que participan en el programa de formación en competencias directivas en la Junta de Andalucía. Es preciso señalar que se trataba de alumnos altamente motivados, deseosos de adaptarse a los cambios que se producirán en su entorno con el desarrollo de iniciativas de gobierno abierto.

Sus expectativas sobre el curso estaban relacionadas con el conocimiento y aplicación práctica del Gobierno Abierto.

expectativasEl curso tuvo tres sesiones: Gobierno Abierto, Transparencia y Apertura de Datos, contando con la participación de los profesores Emilio Guichot Reina y Manuel Sánchez de Diego en la segunda sesión.

Del curso destacaría el elevado interés de los alumnos por estar preparados y saber adaptarse a los cambios que consideran inevitables en la administración pública en cuanto a transparencia. Es posible que los alumnos no sean representativos del conjunto de los directivos, pero al menos esto indica que hay un grupo de funcionarios que ven estas iniciativas como una oportunidad para su desarrollo profesional y la mejora del servicio.

Se pronunciaron de una forma clara acerca de la necesidad de incluir en las leyes de transparencia el derecho de acceso a la información de tipo auxiliar y del impacto positivo de la transparencia en la mejora de la calidad del servicio y en la independencia de sus funciones; mostraron el deseo de que los informes y documentos deberían ser elaborados pensado en que cualquiera puede acceder a los mismos.

Hicieron varios trabajos prácticos de gran interés, como fue la valoración del grado de interacción que se produce en los portales institucionales, y el análisis de las competencias directivas de transparencia y participación en base a un documento de trabajo previo del IAAP, priorizando sus elementos. El primer punto del debate fue sobre si es realmente necesario establecer estas competencias específicas o sus contenidos están ya incluidos en otras competencias directivas ya establecidas; independientemente de ello, se considero interesante abordar el tema, siendo más importante el propio debate que las conclusiones, que es preciso tomarlas como una aproximación.

Estos fueron los aspectos priorizados para cada una de las competencias directivas:

Transparencia.

Conocimientos (Saber):

  1. Conceptos (Gobierno abierto, transparencia, ciudadanía, participación,Responsabilidad etc)
  2. Leyes de transparencia.
  3. Gestión del conocimiento.
  4. Iniciativas de gobierno abierto y transparencia.

Habilidades (saber hacer):

  1. Realizar acciones proactivas de transparencia.
  2. Responder adecuadamente las solicitudes de información.
  3. Capacitar a sus colaboradores para incorporar la transparencia en el servicio prestado
  4. Establecer mecanismos de comunicación con la ciudadanía y otras entidades.

Actitud personal (Saber ser):

  1. Principios éticos.
  2. Apertura a cambios.
  3. Sensibles a las necesidades de otros.

Habilidad social (Saber estar):

  1. Comunicación (oral, escrita, gráfica…)
  2. Comunicación personal, en grupo y en redes sociales.
  3. Capacidad de escucha.

Participación.

Conocimientos (Saber):

  1. Identificar las oportunidades de participación en nuestro servicio por los posibles interesados.
  2. Conocer estrategias para la participación.
  3. Gestión de proyectos participativos.
  4. Coordinación d equipos de trabajo.

Habilidades (saber hacer):

  1. Establecer mecanismos que permitan la participación en las distintas etapas de la planificación.
  2. Ejercer un liderazgo participativo.
  3. Establecer estrategias que permitan la gestión del conocimiento participativa con la ciudadanía.
  4. Participar en los espacios ciudadanos donde se debaten temas de nuestro ámbito.
  5. Establecer indicadores.

Actitud personal (Saber ser):

  1. Abierto a tomar decisiones compartidas.
  2. Liderazgo participativo.
  3. Flexibilidad.
  4. Innovación.
  5. Dispuesto a compartir.

Habilidad social (Saber estar):

  1. Capacidad de escucha.
  2. Respeto ideas de otros.
  3. Conversar en redes sociales.
  4. Comunicación (oral, escrita, gráfica…)
  5. Empatía.

Tememos una idea de cómo los alumnos vivieron el curso, pues con las palabras que sintetizaron la primera jornada elaboramos el siguiente mapa de etiquetas:

vivenciasOtro aspecto muy interesante del curso es que se les pidió a los participantes que elaborasen un plan de acción personal de aplicación de lo aprendido en el curso. Los aspectos más destacados a incorporar en su trabajo estaban relacionados con la introducción de la cultura y acciones concretas de transparencia, acciones de comunicación interna y externa, revisión de los procesos de cara a la transparencia y participación, difundir los conceptos y principios de la transparencia en su organización etc.

plan d eaccionAdemás de lo aprendido de los alumnos y los otros profesores, el curso fue muy interesante para mí dado que apliqué la metodología docente inductiva propuesta por el IAAP tanto en la programación docente como el desarrollo de las sesiones,

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Competencias directivas en organizaciones basadas en el conocimiento.

Un comentario reciente de @sminue sobre los incentivos en las organizaciones sanitarias me recordó un artículo en el que hice un resumen del libro Thinking for a Living. How to Get Better Performances and Results from Knowledge Workers”.

El libro dedica un capítulo a la dirección en las organizaciones basadas en el conocimiento, aspecto muy importante dado que la gestión del conocimiento se basa en la dirección de las personas que lo poseen: El reto es conseguir que compartan su conocimiento y lo empleen de la forma mas apropiada para alcanzar los objetivos de la organización en la que trabajan.

La administración  pública es una organización en la que su materia prima es el conocimiento aunque su gestión esté altamente burocratizada y no propicie una adecuada gestión del conocimiento.

Todos los trabajadores en cierta medida somos “trabajadores del conocimiento”, pero se emplea este término para aquellos cuyo objetivo principal es crear, distribuir o aplicar conocimiento; entre sus características se destaca su autonomía, motivación y preparación. En ocasiones es difícil establecer un equilibrio entre su autonomía y las necesidades de la organización para la que trabajan (dificultad de gestionar a “los artistas”), sus motivos y los de la organización y entre su sobre cualificación y la tarea encomendada.

Los modelos de gestión tradicionales no sirven para estos colectivos, teniendo los gestores unos retos importantes: ellos mismos son trabajadores del conocimiento, son simultáneamente jugadores y entrenadores; se suele trabajar en comunidades de interés, por lo que los gestores deben abandonar cualquier pretensión de control y pasar a ser animadores de estas comunidades, creadores de un ambiente en el que se propicie la creación; además tienen el reto de atraer y retener a los mejores talentos, crear y mantener una cultura que favorezca la creatividad y evite la burocracia.

Para obtener los mejores resultados en las organizaciones basadas en el conocimiento, hay quienes plantean que las competencias directivas no difieren de las necesarias en cualquier oro tipo de organización. Otros plantean que la dirección como elemento separado y basado en la planificación, supervisión y control, tenía sentido en los ámbitos laborales de la era industrial pero no lo tiene con los trabajadores del conocimiento, cuyas organizaciones son más planas y disminuye la separación entre dirección y trabajadores (que poseen el mayor valor de la organización: el conocimiento).

Los modelos de dirección todavía dominantes surgieron con las grandes corporaciones industriales tomando como referencia organizaciones religiosas y militares, basadas en la obediencia; en la administración pública el paradigma era la burocracia como elemento positivo que incluía profesionalismo, clara división del trabajo y trabajos bien definidos de ejecución independiente de las características particulares de cada individuo. El modelo de dirección en el pasado se caracterizaba por:

  • La dirección era una función separada del resto de trabajadores.
  • Los trabajadores hacen un trabajo manual que era observado y medido por los directivos. El inicio, final y producto del trabajo era fácilmente medible.
  • Se suponía que los directivos velaban por el bien de la organización haciendo que los trabajadores dieran lo máximo de sí mismos (algo que espontáneamente no estaban dispuestos a hacer).
  • Se consideraba que la misión de los directivos intermedios era hacer de puente entre los trabajadores y la dirección, gestionando la información en ambos sentidos. Una comunicación directa saltándose el conducto establecido se consideraba desleal.
  • Se sometían a análisis para su mejora los procesos de trabajo, pero no los de dirección y gestión.
  • El trabajo de dirección se consideraba de un mayor nivel de conceptualización y de más valor que el no directivo.
  • Se asumía que los directivos podrían hacer el trabajo mejor que los propios trabajadores y de hecho una de sus tareas era instruir a los trabajadores para que hiciesen mejor su trabajo.
  • Los directivos pensaban, los trabajadores hacían.

Este modelo no se puede mantener en las organizaciones actuales basadas en el conocimiento, en las que el trabajo se realiza de una forma bien diferente.. Al igual que la industria manufacturera a o la administración burocrática propiciaron un tipo de directivos, la nueva situación hace emerger otro distinto, que todavía no está suficientemente conceptualizado y menos implantado. Hace más de 30 años que Peter Durker dijo que la gestión debía de cambiar para hacer el conocimiento mas productivo pero de momento no está tan claro como hacerlo.

En este escenario actual los directivos se enfrentan a retos que suponen un cambio muy importante:

  • De supervisar el trabajo a hacerlo también ellos mismos.
  • De organizar jerarquías a organizar comunidades.
  • De contratación y despido a captación y fidelización
  • De ayudar al desarrollo de habilidades manuales a habilidades de conocimiento.
  • De evaluar un rendimiento visible a evaluar logros de conocimiento no visibles.
  • De no darle valor a la cultura corporativa a propiciar una cultura que valora el conocimiento.
  • De apoyo a la burocracia a rechazarla.
  • De basarse en personal interno propia a tener en cuenta personal con otra dependencia.

Mientras que cada uno de estos retos por sí mismo supone un cambio, todos en conjunto suponen una revolución en la gestión.

Es más difícil ser un buen gestor de trabajadores del conocimiento que un buen trabajador del conocimiento. Surgen conflictos entre los trabajadores del conocimiento y sus gestores, es difícil el equilibrio entre la creatividad y autonomía con respecto a la burocracia; la dirección de estos trabajadores puede ser difícil e incluso frustrante y ellos lo saben por lo que el poder, prestigio, e ingresos que a menudo acompañan al rol directivo no siempre compensa.

En la literatura de la gestión de I+D+I se propone a menudo una doble vía para la carrera profesional, según se dirija a la gestión o I+D+I. Las peculiaridades de las organizaciones basadas en el conocimiento propician el desarrollo de otra vía dedicada a trabajadores del conocimiento que pueden ejercer tareas directivas. Es la forma en la que  las universidades, centros docentes y sanitarios tratan de resolver esta cuestión mediante la rotación de su personal por puestos directivos.

Los directivos cuentan con algunas buenas prácticas que aunque no son específicas para este tipo de organizaciones, tienen en ellas un papel fundamental. Es función de los directivos: hacer que estos trabajadores tengan claro cual es el contexto en el que se mueve la organización, alinear los proyectos con la estrategia de la organización (posiblemente lo más difícil de lograr), establecer canales que faciliten la comunicación y aprendizaje a partir de puntos de vista diferentes,  mejorar la gestión del conocimiento, facilitar la participación colectiva, aprovechar la buena predisposición, eliminar barreras que limiten su expansión y facilitar el desarrollo de redes sociales.

 

 

 

Programas de competencias directivas

Las organizaciones necesitan contar con directivos competentes para alcanzar sus objetivos. Estudios realizados en el sector privado muestran como el liderazgo de sus directivos puede explicar el 40 o 50% de la varianza observada en los resultados de las empresas. Desconozco su impacto en ele sector público, pero estudios en distintos tipos de organizaciones indican que hasta el 70% del clima laboral de un equipo está condicionado por las características de quien lo dirige y que el 40% de su productividad estaría igualmente condicionado por el clima laboral.

Para disponer de líderes competentes las organizaciones necesitan implantar programas de formación. Desde hace tiempo se han identificado las características que han de tener los programas de competencias directivas; están revisadas en este artículo a partir de: la publicación “Creating a Leadership Development Program: Nine Essential Tasks” que hizo una revisión de las mismas centrándose en el sector privado, pionero en este tipo de programas; el trabajo “10 Tips for Creating a Public Sector Leadership Development Program” realizado a partir de la experiencia de programas de competencias directivas en diversas agencias del sector público en USA, y el informe “Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future” de la OCDE que hace una revisión de la situación en los países que presentan un sistema de gestión por competencias en la administración pública más maduro.

Aspectos a tener en cuenta en los programas de formación en competencias directivas:

  1. Implicación de la dirección. Es una decisión estratégica que suele tomarse en un ambiente de reformas estructurales e implantación de la gestión basada en competencias y relacionada con la planificación de la siguiente generación de directivos, por lo que es una decisión de los máximos niveles de la organización. El programa ha de ser un reflejo de la cultura de la organización. Quien dirige y gestiona el proyecto debe estar bien definido y tener un nivel y recursos adecuados. Los proyectos de competencias directivas suelen ser comunes para toda la organización mientras que los de competencias técnicas o dirigidos a personas de los otros niveles suelen estar descentralizados.
  1. Procedencia de los recursos. Hay que buscar un equilibrio entre los recursos formativos internos y externos; los internos transmiten la estrategia, cultura y expectativas de la organización. Los externos aportan la visón exterior, aclaran conceptos, experiencias y conocimientos para entender y enriquecer nuestro modelo de competencias. El programa ha de contar con fondos suficientes y soporte organizativo y administrativo
  1. Definición de las competencias directivas. El programa ha de estar basado en un modelo de competencias; algunas organizaciones adoptan competencias teóricas, otras las adaptan o desarrollan un modelo propio de acuerdo a su misión y valores. El primer paso es definir el grupo de personas a quien se dirige el programa (directivos, niveles concretos, etc), y a continuación se definen sus competencias. Hay competencias genéricas y otras adaptadas a niveles jerárquicos o unidades de negocio, en función de los destinatarios del programa. El primer grupo destinatario de estos programas suele ser la alta dirección y después se suele extender al resto de la organización. La OCDE ha identificado 8 competencias básicas para la administración pública (y especialmente para sus directivos) agrupadas en cuatro áreas:
    1. Pensamiento creativo (creatividad e innovación).
    2. Flexibilidad (flexibilidad y gestión del cambio).
    3. Cooperación (colaboración en el trabajar con otras áreas y establecimiento de alianzas).
    4. Pensamiento estratégico (visión y orientación hacia el futuro).
  1. Convocatoria. Los mejores resultados se obtienen cuando la convocatoria es abierta  como paso previo a un proceso de selección competitivo, con peores resultados si los candidatos son designados directamente. La convocatoria debe tener la máxima publicidad interna y llegar a todos los posibles candidatos e incluir información sobre objetivos, duración y contenidos del programa, requisitos de los aspirantes, criterios de selección, dedicación, financiación (programa y otros gastos como desplazamientos), evaluación, fechas clave etc.
  1. Selección de los candidatos. Algunas organizaciones abren el programa sólo a los directivos actuales o futuros mientras que otras lo hacen más extensivo. Los criterios de selección deben ser conocidos; pueden incluir test, entrevistas, estudio 360º etc. y tener en cuenta características como interés, propósitos, confianza, asertividad, preparación psicológica, control emocional e iniciativa entre otros. Pueden tenerse en cuenta las necesidades estratégicas, diversidad demográfica, competencias técnicas (ser competente en su tarea antes de gestionar a otras personas).
  1. Evaluación de las competencias directivas de los participantes. El método habitual de evaluación del participante es mediante el estudio 360º a través de cuestionarios cumplimentados por su jefe, colaboradores y personas de su mismo nivel con las que se relaciona que esté adaptado al mapa de competencias. Puede realizarse con herramientas propias o externas, pero siempre validadas. Importancia del coach para dar feedback de la evaluación y supervisión del plan de acción.
  1. Plan de acción de desarrollo personal. Es un plan de trabajo personalizado que incluye tanto acciones concretas a realizar como acciones formativas que pueden ser compartidas con otros que tengan unas necesidades comunes, mediante las metodologías más adecuadas. Es fundamental un seguimiento de cada participante por un supervisor, tutor, mentor o coach según los casos.
  1. Plan de acción en el ambiente habitual. Las acciones de aprendizaje incluidas en el plan de acción deben realizarse en el entorno de trabajo habitual dado que su objetivo es potenciar el equipo de trabajo y contribuir al desarrollo de la organización.
  1. El programa se refuerza con otras estrategias de la organización. Las estrategias y acciones de gestión de personal deben reforzar el programa y no incluir medidas en contradicción con le mismo. Son importantes también los actos simbólicos como sesiones de bienvenida y clausura, reconocimiento formal de los que han participado etc.
  1. Evaluación. Estos programas han de ser flexibles y en revisión constante. La evaluación básica se refiere al grado de satisfacción de los participantes y se hace más compleja evaluar conocimientos, conductas, impacto en el equipo de trabajo o la organización y retorno de la inversión. Entre los mecanismos de evaluación se pueden incluir: Conocimiento de conceptos pre y post, 360º antes y después, participantes que siguen en la organización tras 1, 3y 5  años o que han ascendido en 1, 3 y 5 años y percepción del supervisor del alumno.

Datos sanitarios abiertos

El movimiento de datos abiertos u open data va tomando un protagonismo progresivo también en nuestro país.

La reciente aprobación del Decreto de reutilización de datos del sector público, aunque insuficiente, es un avance en este sentido.

La apertura de datos genera valor de distintas características:

  • Valor democrático. Pueden contribuir a la transparencia y por tanto a la calidad democrática.
  • Valor económico. Se genera nuevos usos de los datos que pueden dar nuevos servicios y productos.
  • Valor en mejora de servicios públicos. El acceso a los datos de la administración pública puede contribuir a mejorar la calidad de sus servicios.
  • Valor en conocimiento. La disponibilidad de datos puede facilitar la investigación científica y generar conocimiento (el proyecto genoma humano es el paradigma al respecto).

La apertura de datos está debatiéndose incluso respecto a los datos usados por los científicos, quienes tradicionalmente los han considerado de su propiedad. La investigación puede avanzar considerablemente compartiendo datos, pero en el mundo competitivo de la investigación científica esto no ocurre. El debate está favorecido por las posibilidades tecnológicas que favorecen compartir los datos, el que los datos o los recursos usados para la investigación tengan un origen gubernamental y por tanto estar sometidos a la apertura de datos públicos, y al interés de otros por replicar los resultados.

En cuanto a la apertura de datos del ámbito sanitario, las referencias internacionales más destacadas son las de aquellos países que han apostado por el open data. En USA está el Health.Data.Gov portal de descarga de un gran volumen de datos sanitarios generados en las distintas agencias gubernamentales. El Health 2.0 Developers Challenge trata de impulsar los desarrollos externos con estos datos. El portal data.gov.au de de Australia tiene una estructura similar.

La tradición de apertura de datos en el Reino Unido se está reforzando con nuevos datos para potenciar la investigación sanitaria y el poder de decisión de los pacientes; el gobierno dice que dada la cobertura universal del NHS, “the U.K. has the potential to lead the world as a location for data-enabled health research.”. Esta iniciativa forma parte de las nuevas medidas de apertura de datos que en lo referente a salud se concreta en el acceso a datos procedentes de  conexión de registros de atención primaria y hospitales para favorecer la investigación sanitaria, publicación de datos de prescripción médica, salud ocupacional y bajas por enfermedad; otra medida es el acceso de los pacientes a sus datos sanitarios por medios digitales.

Como perspectiva de futuro en el ámbito de la Unión Europea, hay que destacar la Comunicación de la Comisión sobre “Open data. An engine for innovation, growth and transparent governance” en la que se pone como ejemplo el uso de datos para contribuir a la sostenibilidad de los sistemas sanitarios.

En nuestro ámbito, las iniciativas de creación de portales de apertura de datos públicos han estado hasta ahora dirigidas fundamentalmente a los datos estadísticos y cartográficos, pero es previsible que a corto plazo se abra un debate sobre la apertura de datos sanitarios. Los efectos sobre la investigación sanitaria y el control social sobre la gestión sanitaria pueden ser muy importantes.

Todo lo anterior pone de manifiesto la necesidad de disponer en España, como ya existe en los países de nuestro entorno, una Ley que establezca el derecho de acceso de los ciudadanos a los datos de la administración pública.

Innovación y estadísticas.

Los órganos estadísticos como cualquier otra dependencia gubernamental necesitan adaptarse a una demanda cada vez mayor y de calidad, agravado por el hecho de que esta adaptación se produce en un momento crítico en cuanto a recursos. En este contexto es necesario potenciar la innovación para mejorar el servicio prestado.

La OCDE define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), proceso, método de comercialización o método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

Aunque se habla mucho de la innovación tecnológica, en el ámbito de la administración pública (donde está enmarcada la estadística oficial) la innovación organizativa es la que puede tener un mayor impacto. La importancia del tema queda puesta de manifiesto por la celebración en el año 2009 de un Seminario sobre Innovación y Estadística Oficial, organizada por UN Statistical Commission que abordó la innovación en la gobernanza del sistema, y la recogida, tratamiento y difusión de datos.

Estas son algunas ideas sobre innovación para tener en cuenta en los nuevos planes estadísticos:

1- Gobernanza. Las innovaciones más destacadas se han producido en el Reino Unido. Estando muy consolidado su sistema estadístico, la confianza en el mismo por la población es limitada: sólo el 17% de la población cree que no hay interferencias políticas en las estadísticas oficiales y el 60% considera que el gobierno no es honesto en su uso. El proceso de reforma se inició en 1998 con un compromiso del Primer Ministro en la apertura de datos y confianza, con un hito importante en 2008 cuando el sistema estadístico pasó de depender del Ministerio de Economía a la UK Statistics Authority dependiente del Parlamento. Se han definido cuatro tipos de estadísticas: Estadísticas oficiales nacionales, estadísticas nacionales, otras estadísticas gubernamentales y estadísticas no gubernamentales.

Otra innovación a destacar en varios países es la incorporación del modelo EFQM en la mejora continua; esto plantea interesantes cuestiones en la cultura organizativa, con el reto de compaginara la normalización y la innovación. Se observa igualmente tendencia a desarrollo y gestión por procesos.

La propia innovación en TIC ha mostrado tener más impacto si va acompañada de una estrategia de la organización, reingeniería de procesos, cambios organizativos y adecuación de competencias profesionales.

2- Recogida y tratamiento de datos. La tendencia más clara está relacionada con el uso de datos administrativos, uso de encuestas de propósitos múltiples y unión de datos de encuestas y administrativos. Este enfoque se observa también en el documento de Eurostat “On the production method of EU statistics: a vision for the next decade”.

Se observan innovaciones mediante el análisis de datos que permiten identificar áreas o grupos poco colaboradores para obtener en ellos los datos con métodos alternativos y estableciendo acuerdos específicos con estas comunidades u organizaciones.

En cuanto a procesos, su revisión conduce a un único proceso integrado desde la captura del dato mediante múltiples canales y uso de dispositivos móviles (incluyendo la validación y control de calidad), su tratamiento (con métodos automatizados de imputación, técnicas de cruce y unión de registros etc) hasta su difusión y disponibilidad.

La web 2.0 puede jugar un papel importante en la fidelización de proveedores de datos y usuarios y se observa la progresiva incorporación de CRM. Uno de los retos es extender al resto de trabajos estadísticos las novedades introducidas en la realización de los censos de población.

Otro aspecto es el interés por conocer las expectativas de proveedores y usuarios y establecer alianzas con ellos; posibles alianzas con productores de solfware. Uso de sensores en la captura automática de datos.

3- Difusión y acceso a los datos. Tendencia a establecer un único punto de acceso para proveedores de datos y clientes, con una plataforma única, con un portal de acceso a los datos separado de la información sobre políticas, planes normativa u aspectos técnicos de los órganos estadísticos.

Se ha pasado de distribuir datos mediante tablas a mostrarlos mediante gráficos y especialmente mediante mapas. Posibilidades por parte del usuario de análisis multidimensional de los datos a partir de datawarehouse que integra datos de múltiples fuentes, siendo autónomo en hacer explotaciones e incluso análisis de los mismos: algunos órganos estadísticos permiten realizar on line incluso análisis s de regresión con los datos que están consultando, otros permiten hacer pequeños análisis de ayuda a decisiones comerciales y cada vez son más frecuentes los servicios que permiten realizar mapas de una forma dinámica a nivel de manzana con datos censales combinados con datos de empleo.

Además de estas explotaciones realizadas por los propios usuarios sobre las bases de datos, es habitual que se distribuyan los microdatos con ciertas limitaciones debidas a la confidencialidad y existen bastantes experiencias en las que mediante convenio se establecen unas condiciones de acceso a los investigadores a los datos de carácter confidencial. Hay varios países en los que se ofrece como servicio el cruce de registros para generar ficheros estadísticos a partir de dichos cruces.

En suma, los dos elementos clave en cuanto a la difusión son las técnicas  de visualización de la información, el acceso y explotación de los microdatos y la generación de ficheros estadísticos a partir del cruce de registros.

Otros elementos a tener en cuenta es que la explotación de los datos por los propios usuarios posibilita dar respuesta a unos usuarios muy segmentados y la disponibilidad d elos datos para su reutilización es una fuente de valor (económico, social, de conocimiento o de servicios).

4- Incorporación de la cultura innovadora en los sistemas estadísticos. Mientras que para fomentar la investigación el protagonismo y alianzas serán con los centros de investigación y para fomentar el desarrollo lo será con la industria, en la innovación el protagonismo es de los propios empleados.

La principal fuente de innovación en las organizaciones son sus trabajadores, por lo que para potenciar todo lo anterior es preciso potenciar la cultura innovadora en las mismas.

La administración pública presenta sus particularidades en cuanto a los factores que favorecen y limitan en ella la innovación, que en general se pueden aplicar a los órganos estadísticos.

El fomento de la innovación en el sector público puede concretarse en medidas tendentes a involucrar a los empleados en procesos o iniciativas de innovación participando en Comunidades de Prácticas, Equipos de innovación o Redes Profesionales, generando soluciones que mejoren el servicio a la ciudadanía y que sean reconocidas por su alto impacto (Plan de Innovación del Gobierno Vasco).

Estadísticas a partir de registros administrativos.

El Censo de Población de 2011 será la operación estadística de mayor relieve en España con unión de datos procedentes de registros administrativos con otros estadísticos. Aunque esta mezcla no es nueva, varias operaciones estadísticas del INE se han hecho de esta forma y ya se empleó por ejemplo en los censos de USA en 1950, si es importante el hecho de que la disponibilidad de datos en formato digital y la limitación de recursos indican claramente que esta es una forma eficiente de producir estadísticas; el nuevo programa Estadístico de la UE así lo considera.

La producción de estadísticas de una forma eficiente es considerada una buena práctica de los organismos estadísticos, pero su reflejo en nuestra normativa es muy modesto. La Ley de Estadística de Andalucía  de 1989 establece en su Art 3 que la actividad estadística se realizará tomando como base: a) Datos requeridos con fines exclusivamente estadísticos y b) Datos administrativos existentes en la Administración Andaluza. Su posterior modificación en 2007 establece entre sus principios la eficacia en función del coste, de forma que los recursos se utilicen eficazmente y se mejore el potencial estadístico de los registros administrativos. Entre las competencias y funciones del IEA se encuentra la de informar preceptivamente los proyectos de normas por las que se creen, modifiquen o supriman registros administrativos en lo relativo a su aprovechamiento estadístico, y entre las de las Unidades Estadísticas establecer las directrices para el diseño y la implantación de registros o ficheros de información administrativa en lo relativo a su posterior tratamiento estadístico. Corresponde a las unidades estadísticas, entre otras cosas, participar en el diseño y, en su caso, en la implantación de registros o ficheros de información administrativa que sean susceptibles de posterior tratamiento estadístico, velando de manera especial por la compatibilidad de las clasificaciones utilizadas en aquellos con las clasificaciones estadísticas de uso obligatorio, así como organizar la incorporación de información de origen administrativo a la actividad estadística, garantizando la eficiencia, la integridad de su contenido y el respeto al secreto estadístico.

La Ley de la Función Estadística Pública indica en el Artículo 26 que corresponde al INE la coordinación y mantenimiento, en colaboración con los servicios estadísticos de los departamentos ministeriales, de registros y directorios de empresas y establecimientos; de edificios, locales y viviendas, y cualesquiera otros que se determinen, como marco para la realización de las estadísticas para fines estatales. En el Art 34  que los Ministerios ordenarán los registros y archivos de sus actividades que puedan tener utilidad estadística, informatizándolos para facilitar tanto la explotación de datos administrativos a efectos estadísticos, como la entrega a los interesados de cualesquiera informaciones contenidas en dichos registros y archivos en los términos que establezca la legislación sobre la materia. En el Art 43 se indica que el Comité Interterritorial de Estadística propiciará los intercambios necesarios entre ambas Administraciones (central y autonómica) para completar y mejorar los directorios y registros de cualquier tipo de utilidad para sus servicios estadísticos; para la coordinación de sus sistemas integrados de información estadística, y para la formación del inventario de las estadísticas disponibles.

Aunque el tema ha sido tratado en foros profesionales, dese mi punto de vista su tratamiento en nuestra legislación es insuficiente, por lo que habrá de incorporarse a las normativas en elaboración, empezando por aclarar aspectos conceptuales y teniendo en cuenta algunos hechos como:

1-     Entorno digital. La información administrativo está en soporte digital gestionada mediante sistemas de información. La propia administración no puede analizar todos los datos que posee, por lo que es necesario (con las salvaguardas legales oportunas) generar valor a partir de estos datos, valor que puede ser económico, social (transparencia), generación de conocimiento (investigación), o mejora de servicios y prestaciones públicas. Por otra parte, los registros y directorios gestionados por órganos estadísticos pueden ser de gran utilidad para el desarrollo e integración de los sistemas de información de las administraciones públicas.

2-     Transparencia. El movimiento open data ejercerá cada vez una mayor presión no por la difusión de información de las administraciones públicas, sino por el derecho de acceso a los datos disponibles; la no tramitación de la ley de Transparencia supone un retraso importante en este derecho, pero su elaboración es inevitable. En este contexto carece de sentido el debate sobre que datos administrativos son de interés estadístico y cuales no: los ciudadanos tenemos que tener acceso a todos los datos estadísticos gestionados por los sistemas de información de la administración pública con las limitaciones de seguridad y confidencialidad; en consecuencia todos los datos generados por las administraciones públicas son de interés estadístico y así debería ser considerado en las normas en elaboración.

3-     Anteriormente se hablaba de uso de datos de origen administrativos o de origen estadístico sin mezclarlos, mientras que es la unión de los datos de ambos origen lo que dará enorme potencial a las estadísticas.

4-     Directorios y registros de soporte a operaciones estadísticas como es el caso del Registro de Población de Andalucía. Además de sus fines estadísticos deberían ampliar sus fines como instrumentos para la integración de sistemas de información. Se trataría de poder acceder desde los sistemas de información corporativos fundamentalmente a registros de industrias, servicios y establecimientos comerciales, servicios públicos, sedes administrativas, nomenclator y callejero.

5-     Datawarehouse y sistemas  de soporte a toma de decisiones. En la administración pública al igual que en la mayoría de organizaciones, están desarrollados los sistemas de información que dan soporte a sus procesos de negocio, pero menos los sistemas que permiten el análisis sistemático de sus datos. Potenciar esto sistemas de forma que sean la fuente de datos para los órganos estadísticos es otra de las cuestiones a tener en cuenta. Por otra parte los órganos estadísticos pueden dar soporte al resto de la administración con plataformas corporativas para el tratamiento, difusión y acceso a los datos.

El uso de los registros administrativos supondría una mejora en la calidad de los datos, haría más eficiente su producción y podría mejorar los servicios de información que dan soporte a las prestaciones sociales, si bien requiere un abordaje legal meticuloso y garante de los derechos de privacidad y confidencialidad.

El código de buenas prácticas de Eurostat es un referente, pero es más explícito el del Reino Unido que establece que las fuentes de datos administrativos deben ser completamente aprovechadas para fines estadísticos, disponiendo de un manual de Use of Administrative or Management Information.

Mentoring: algunas experiencias y consideraciones.

En la Odisea la diosa Atenea toma la apariencia del anciano Mentor para guiar al joven Telémaco  en su desarrollo personal. Este es el origen del Mentoring, proceso de desarrrolloo profesional en el que una persona experimentada (Mentor) ayuda a otra menos experimentada (Telémaco) a descubrir su potencial y avanzar en su desarrollo profesional. Al iniciar la vida laboral o incorporarnos a un puesto de trabajo es normal que tendamos a buscar por medios informales la figura del mentor en personas expertas en ese puesto de trabajo; pero en muy pocas ocasiones está debidamente formalizado el proceso, por lo que los resultados suelen ser limitados, tanto a nivel personal como de la propia organización, perdiéndose una buena parte del conocimiento implícito de las organizaciones.

Aunque los programas de mentoring están muy extendidos y su metodología consolidada (aunque no es homogénea) su cuerpo teórico no está tan desarrollado como su expresión práctica. Esto podría estra explicado en parte por el carácter multidisciplinar en el que quedaría fragmentada la teoría, así como por su carácter instrumental. Pero también  podría ser debido a la no correspondencia entre la teoría y los trabajos experimentales, motivado en parte por no usar definiciones homogeneas o no establecer fronteras con conceptos adyacentes como training, coaching, socialización o incluso amistad (en lenguaje más coloquial podríamos incluso hablar de colegueo). Estos aspectos están muy bien analizados en una revisión, tras la que proponen esta definición de mentoring:

Proceso de transmisión informal de conocimiento, capital social y apoyo psicosocial percibidos por quien los recibe como relevantes para su trabajo, carrera o desarrollo profesional; implica comunicación informal, generalmente cara a cara y durante un período prolongado de tiempo, entre una persona de mayor conocimiento, sabiduría, o experiencia (mentor) y una persona que tiene menos (protegido).

Cada vez son más frecuentes los programas de mentoring en organizaciones de todo tipo. Hay programas dirigidos por ejemplo a apoyar a jóvenes con riesgo de exclusión social, jóvenes emprendedores, formación de profesionales sanitarios, Pymes, desarrollo profesional en empresas y también en la administración pública.

Carlos Alvarez Dardet señala la importancia de la mentoría por parte de los salubristas que ya vamos siendo mayores.

Está muy bien desarrollado el programa de mentoring en la administración pública de USA y el de el Department of Health and Human Services también en USA. Como experiencia más próxima destacar  el Programa Mentoring de desarrollo individualizado de competencias directivas de la Junta de Andalucía del que se han celebrado tres ediciones, incorporado en la oferta formativa del IAAP y que dispone de un amplio panel de mentores.

Con el desarrollo de Internet y las redes sociales están surgiendo programas de mentoring muy interesantes entre los que destacaría el promovido por GovLoop. GovLop es una red social sin dependencia de institución u organización alguna a la que pertenecen más de 45.000 empleados públicos en USA. Una de sus iniciativas es su programa de mentoring, contando para ello con una plataforma que además de recursos y soporte para la mentoría facilita la búsqueda de mentores entre los que se ofrecen a ello.

Se abren nuevas posibilidades mediante la combinación de los métodos de mentoring y las redes sociales, pero no hay que olvidar que estos programas han de estar alineados con la estrategia de la organización. En el caso concreto del programa mencionado de la Junta de Andalucía, su origen estuvo en el proyecto de definición de las competencias de las personas directivas (niveles 28 y 30, jefes de servicio y subdirectores) en el año 2006 en el contexto de la aprobación del Estatuto básico del empleado público. Una vez definidas y validadas las competencias, se inició el proyecto de desarrollo personalizado de competencias directivas. Cada participante es evaluado en sus competencias por sus colaboradores, jefe y profesionales del mismo rango, generándose un informe personal. A partir de este informe se inician acciones de mejora de las competencias con el apoyo de técnicas de couching y formación grupal.

Entre las personas que han participado en este proyecto surgen los mentores, quienes en su primer año como mentor cuentan con formación específica y soporte experto. Una vez consolidados los programas tanto de competencias directivas como de mentoring, desde mi punto de vista el reto es consolidar una red social   con las personas que han participado en los mismos.